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逆勢上揚的旺順閣:疫情之下,如何啟動餐飲全景模式


本文經授權轉自公眾號:吳懟懟(ID:esnql520);作者| 吳懟懟 編輯| 吳懟懟

疫情之下,餐飲人的日子不好過。

跨越春節、元宵、情人節的第一季度,一直是餐飲行業的黃金周期。第一季度的利潤,很可能就是全年的利潤。而今年,這些可能給現金流充血的重要節點,被一場疫情全部中斷。如何轉型調整,減少損失,成為商家的核心訴求。

近日,美團大學為助力廣大生活服務業商戶,​​實現更快復甦,更好經營,發起“春風計劃,商家加油——疫後商機洞察系列公益直播”活動,邀請專家、學者作為直播嘉賓,為生活服務業商戶、行業從業者分享疫情后的商業機會與發展趨勢。近日,如是金融研究院院長管清友、文化和旅遊部信息中心副主任信宏業、紅杉資本中國基金投資合夥人蘇凱等嘉賓將進行直播。

就已經熟悉線上業務的商家來說,這次突發情況或許還能勉力支撐,對過於倚重線下的餐飲企業來說,寒冬讓人瑟縮發抖。

在這場突如其來的危機裡,企業戰略性的眼光、敏捷的轉型和後續的危機防範意識,是走出「寒冬」的關鍵因素。

以積極投身外賣運營的旺順閣為例,通過美團外賣「春風行動」,旺順閣得到了精準扶持。據介紹,美團外賣規劃師幾乎每天都會與旺順閣取得聯繫,並通過一系列如線上曝光、運營活動設計、廣告投放等方式,助其外賣業務發展。目前,旺順閣在營業恢復率75%的情況下,日交易額增長70%。

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最近,美團大學也邀請了在疫情中主動出擊和自救的旺順閣總裁張雅青,讓她來分享疫情之下,餐飲的「全景模式」該如何打造。

以下為張雅青口述:

01

及時調整策略解決庫存

過去,我們(餐飲業)太依賴堂食了。

一旦顧客不能來店裡線下消費,對餐飲業影響巨大。

根據中烹協的數據,1、2月份,尤其2月份的營收,全部為零的企業,損失為百分之百的,佔比將近80%。

以前,我們沒有重視其他渠道,「傳統企業+互聯網」的模式,我們還是想得不清楚,所以沒有落實實際行動。現在想來,外賣、電商、社群等等,很有可能是我們最主要也是唯一的渠道。

如今線下沒有生意,現金流收不回來,又有房租、員工成本和物料積壓,企業的壓力空前,很可能如同西貝賈總所說,現金流一旦斷裂,哪個企業也熬不過三個月。有的可能勉強維持半年,但很多中小企業在疫情過後,實際上就選擇了停業。

旺順閣在大年初一時及時調整策略,初二全線關閉堂食。解決庫存的方案是,把容易變質過期的原材料,通過旺順閣的街邊店鋪,以菜攤的形式,向周圍居民售賣,減少物料成本的損失。

在這個過程中,我們不僅售賣優質原材料,也推出半成品和定制化的產品,包括平價蔬菜和雞蛋組合,安心菜籃,到現在銷量已經達到上萬份。

困難大家都清楚,但值得深思的問題是,現在疫情還沒結束,結束之後,各行各業會回到原來的樣子嗎?

為了安全,現在外賣都推出了零接觸送餐,徹底改變了人們的消費習慣。而新零售、電商和快遞業務的服務流程,也都發生了相應變化,行業在互聯網的作用下,改變深刻而巨大。

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在這種情況下,餐飲企業如何應對疫情帶來的新變化,又如何迎接疫情創造的新經營場景,就成為了一個重要課題。我總結了餐飲全景式戰略營銷模式,和大家分享。

02

開啟餐飲全景模式

全景戰略板塊,由一個堅守、一個聚焦和四個延伸構成。堅守定位,聚焦品類,打造場景、產品、渠道和推廣的延伸。

在疫情期間,我們在短短三天之內成立了專業的營銷部門——電商運營中心,在五天之內,通過供應鏈、品牌、市場部,聯合我們的合作方,在公眾號上建立了旺順閣會員商城。

專業化的運營機制是新戰略的重要基石。這個電商運營中心,大大加快全景模式的進程。在這種機制下,我們將企業服務模式、產品形式、觸達方式的延伸、打造和跨場景銷售作為重要戰略,建立專有的機構,從產品、價格、渠道、推廣等方面精心設計,來度過這次危機。

首先,堅守旺順閣的定位。品牌定位是企業的定海神針,是顧客選擇你的理由,最終佔領顧客的心智。

這次疫情我反思了我們的外賣現狀,有以下三個問題:線上產品單一、客單價高、出菜速度慢。

這段時間我們也在吃外賣,老百姓的訴求不過是在家安安心心吃一頓好飯。只有老闆認真去檢查了外賣中的這些問題,才能提高複購率和顧客滿意度,打造品牌在顧客心中的位置,最終佔領消費者的心智。

在具體的定位上,旺順閣是做魚頭泡餅的,做大魚頭二十年的企業,想吃魚頭就想起旺順閣,想起旺順閣就想起旺順閣的魚頭泡餅,這就是我們的定位。

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在這個定位下,一個聚焦指的是聚焦品類,不要跨品類,把一個品類的銷售場景最大化地挖掘。

所以在全景模式的產品選擇上,根據企業定位的指導,我們仍然用平時佔據50%銷量的魚頭泡餅作為主打商品。同時,在保證安全、品質、味道的同時,利用供應鏈優勢,製作相對簡單的半成品,這就是所謂產品的延伸。

根據企業自身定位找到自己的合適產品,在商業過程中非常重要。怕的就是企業消費在顧客當中沒有明確的認知,或者認知不那麼明顯,或者認知明顯的產品又沒把它推到線上。如果顧客對我們的認知就是魚頭泡餅,所以我們不管在門店還是小程序電商上,就銷售魚頭泡餅和這種產品的半成品,顧客認知你是什麼,你一定要賣什麼,這個非常重要。

在餐飲全景模式的定價策略上,我們的半成品要比外賣平台的外賣成品價格優惠10%、15%、20%不等,因為半成品需要顧客回家自己做,價格的下調也能讓他們接受。

目前,中餐企業80%的營收是堂食創造的,20%由外賣和其他銷售完成。進入餐飲全景模式打破這種銷售佔比,堂食與線上銷售產品將出現分庭抗衡的趨勢。由於堂食營收由於受淡旺季和客流平效的因素,很難有突破,未來,線上銷售產品受外部因素干擾少,提升空間巨大。

03

充分激活私域流量運營

在線上,很多推廣方式和傳統模式完全不同。抖音、社群、企業公眾號、微信小程序、自建APP等方式都可能給企業帶來新機會。

餐飲行業在全景式推廣上其實存在天然優勢。行業本身屬於用工密集型,換一個角度去想的話,旺順閣的企業2000多名員工,都成為私域流量的入口,轉化為朋友圈營銷,社區、社群、團購營銷、小視頻營銷等多形式的消費力。

在運用網絡紅人進行推廣上,「口紅一哥」李佳琦的神話也許可以被複製。

如果經過專業培訓,餐飲業會誕生很多有能力的銷售。

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想像一下,在直播間裡,大廚教你做菜快手菜的感覺如何?我們擁有眾多有銷售能力的伙伴,也有具備表演能力和製作水平的大廚,如果我們的大廚可以變成脫口秀大師,可以變成網紅廚師,可能他的帶貨量就超過一個店鋪外賣經營的水平。

所以,努力培養我們的營銷人員,努力地培養我們的大廚,讓他們都成為銷售達人,這樣下去,在將來,我們在銷售端的擴展空間就會無限大。

同時,持續加大在微信商城和第三方平台、線下商城的合作,尤其是多個第三方平台,讓我們旺順閣有多個曝光機會,讓更多人了解我們,成為全方位餐飲全景模式的推廣渠道下的觸點。這方面,我們還在努力當中。

渠道延伸就是我們的第三方渠道,自配送渠道、社群渠道、到店自取渠道。

從餐飲模式的銷售渠道來說,旺順閣現在有50家門店,北京將近50家,覆蓋半徑能擴大到全城。

旺順閣基於第三方平台銷售的就是外賣,也就是快餐、盒飯。一般下單後30-40分鐘就可到達客戶手中。

除了第三方平台配送體系外,我們也開展了自己的自配送隊伍。自配送是配送線上商城銷售的產品,包括半成品和原物料。我們的公眾號會員商城賣的是電商產品,包括半成品和原物料食材,今天下單明天配送,我們也聯合我們的平台,把外賣場景增加了半成品的銷售。

我們的半成品銷售也達成了即點即送的模式。

比如顧客上午十點下單,因為半成品是提前預製好的,外送小哥到達店鋪後,半小時就能送到顧客手中,不耽誤顧客中午吃飯,即使是顧客在家操作大概也就十分鐘、二十分鐘就能吃飯,這大大拓寬了外賣場景的銷售品種和品類。

同時,旺順閣還借鑒了很多公司做的烤全羊模式,也開始啟動外會服務,專門做宴會、宴請和廚師到家。

一方面,我們接下來會建立自己集團在北京的外會分公司和外會運營中心,另一方面,我們將聯合平台,在平台上做宴會服務的推廣。將來,我們希望旺順閣的外燴服務,成為繼外賣、電商之後的第三大線上銷售板塊。疫情結束之後,我們線上的外燴服務也即將開啟。

此外,消費者到店自取、社區定時配送和預約定時化配送體系,也成為餐飲全景模式的重要銷售渠道,完善傳統外賣平台的不足。

全渠道不光是在一點,而是在多點、多形式、多方式和多場景下衍生出的餐飲全渠道。我們都是做餐飲的,其實大家都知道,但是真正做到的,可能現在沒有幾家公司。知道要做到,才真正為知之,旺順閣也是在努力踐行當中。

自此,一個堅守、一個聚焦和四個延伸構成的全景戰略體系全部搭建起來。所以我們要把它想清楚,摸透了,全景模式才能做出來,才能在我們企業遇到危機的時候,在變化當中調整我們的經營,抗擊運營風險,才能實現全景戰略的終極目標——

第一可以抗擊運營風險,單一場景變成多元場景,應對各種突發事件,杜絕徹底停擺。

第二全面增加營收,單點經營變多點經營,實現營收的突破。

第三加強渠道合作,加強企業的曝光度,增加外部客戶,樹立品類王者,通過全景戰略,牢牢樹立品牌在品類中的王者地位。

04

抓住疫情商機的五個信條

如何抓住疫情下的商機,我認為關鍵的核心是改變自己,極速調整認知,調整經營,分層、分級、分類運營客戶,這是第一點。

還是那句話,有時候我們想到但是不一定做到,經營要分層級,要分層、分級、分類運營客戶。說起來很簡單,但是做起來也是非常複雜,所以我們要真真正正地下決心去做。

運營團隊要像二十多年經營正餐,就是要用經營正餐的力量、管理方法去經營我們當前線上經營、線上運營。

分層客戶有不同層次,有不同的消費認知和消費理念。從消費者的細分領域來說,職業屬性和消費目的都會產生不同的消費需求。比如,專門做宴請的人和被邀請的顧客,需求就不同;機關單位和民營企業的訴求也會不同。白領、個體經營業主、家庭主婦等,不同的群體要發給出不同的經營策略。

我們每個企業都每個企業的不同,所以在消費者細分和聚焦上會有不同。如果你是經營快餐的,和經營正餐、休閒餐的屬性就不一樣,你的重要客戶群體是誰,一定要想清楚,只有你針對這個客戶群體精準營銷,才能贏得顧客的心。

第二,把危機當成經營的信條。

這也是陳春花老師《危機自救
企業逆境生存之道》這本新書中講到的,把危機當成經營的信條,我們很多時候,包括我本人經營企業,只是想好的時候,並沒有真真正正地在企業運營良好時,建立問題的預警機制。今後我在企業經營當中,會把危機當成企業經營的信條,危機公關、危機事件將作為經營當中的重中之重。

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第三,危機不是預測,而是隨機應變。

拿華為舉例。當日本出現福島大地震時,華為人第一個到達日本,幫助他們維修和重建通信設備,幫助政府建立公共設施的維護機制,這給企業帶來了無限大的名譽和信譽積累。

這樣的快速反應,說明企業在經營過程中就有這樣的信條,無論什麼樣的時候,一定衝到一線,不管是任何地方任何場合。所以危機沒有預測,而是隨機應變,這個就是文化當中勇於奮鬥。我們也要把奮鬥精神落實到顧客第一,我們顧客缺什麼,當下出現什麼問題,就是我們努力的方向。

第四,自我調整心態,我們的同理心、平常心、積極心、信心。

同理心就是將心比心,顧客的心就是我的心,員工的心就是我的心,大家有溝通,才能互幫互助;平常心就是自然而然地把自己該做的事做好。不管出現多大的問題,不管出現多大的事,不能慌了陣腳;積極心是活在當下,樂觀面對;信心堪比黃金,有了對自我正確的評估,當下的信心就是我能做什麼,我可以做什麼,我馬上就能做什麼。

我也和餐飲同仁說,寧可戰死,不能等死,這也需要我們建立這樣的信心。信心是一個企業經營的基石,信心是一個企業成功的法寶,所以沒有信心,一切我認為就等於零。

第五,危機帶來的不確定性,我們要與危機帶來的不確定性好好地相處。

05

復工之後的三點建議

復工之後,危機並沒有解除。所有的支出包括房租和工資等,將在四五月份開始擠兌了。這個時候,我們面臨的是,堂食沒有正式恢復,外賣沒有成倍增長,而且外賣收益或者說利潤還是杯水車薪的局面,如何與危機帶來的不確定性好好相處,尤為重要。

我有幾個建議。

第一,即便復工復產,也要分時段全員復工,根據生意量調配上崗人手。比如先開始復工30%,然後50%、70%甚至於百分之百。旺順閣現在規定每個人每天1000塊,今天有10個人上班,今天就要做10000塊錢生意,如果沒有10000塊錢生意,就不需要10個人上班,這點特別關鍵。

第二,拓寬銷售渠道,加緊線上線下的融合。

第三,掌握好國家各個部門給予我們餐飲企業的各項政策,優免政策、幫扶政策,抓住這些優惠政策給企業減免稅負。

還是那句話,春天就要到來,我相信餐飲人的春天不遠了,我們攜起手來做好餐飲人該做的事,服務好顧客,做好我們的一桌好飯。

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