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任正非:迎接挑戰,苦練內功 ,迎接春天的到來


任正非:迎接挑戰,苦練內功 ,迎接春天的到來 1

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  文/任正非

  來源:藍血研究(lanxueyanjiu)、華營管理私塾

  這場疫情對經濟的影響遠超2003年的“非典”,儘管對於中國經濟的未來仍存樂觀的預期,但對於具體的每個企業來說,要有迎接困難的準備。

華為曾經經歷過極其艱難的一段歲月,即,2000年全球IT泡沫破滅;2001年又迎來中國郵電一拆為三,華為所選擇的GSM技術路線,聯通和電信都沒有使用;2002年又是世界通信行業挑戰極為嚴峻的一年。任正非後來回憶說:“2002年,公司差點崩潰。IT泡沫的破滅,公司內外矛盾的交集,我卻無能為力控制這個公司,有半年時間都是噩夢,夢醒時常常哭。”

在這麼困難的背景下,華為CEO任正非做出了三點判斷:一越是困難時期,客戶越需要安全感,需要能持久生存的合作夥伴;二是面對困難,客戶的決策體系會更加謹慎,但會更加民主,因此要特別重視普遍客戶關係;三是海外市場曙光已現,需要大力拓展。

  基於此,2002年年初,任正非在內部發表了《迎接挑戰,苦練內功,迎接春天的到來》的講話。任正非號召說,市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。並提出了四個預見性的措施:

  一是要努力應用新思維、新方法,和創造性的工作改善市場情況,準備迎接建設週期的到來;

  二是重視現金流對未來發展的意義,手上必須儲備足夠的現金;

  三是建立廣泛的同盟軍,幫助代理商、分銷商和供應鏈渡過難關;

  四是推薦更多的員工征戰海外,特別是非洲。

  華為從1987年創立,只有在2002年出現了史無前例的負增長,而後一路快速前進。華為後面近20年的持續增長,或許就是因為那個冬天播下了種子。

  讓我們重新溫習任正非的這篇講話,全文如下:

  迎接挑戰,苦練內功,迎接春天的到來

  文/任正非

  迎接春天的到來

  首先感謝大家,近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做,一是電信投資規模還沒有完全定下來,二是移動與聯通受國外股東的影響,可能建設投資會有所縮減。在這種情況下,國內市場出現一些暫時的困難,我們該怎麼看待這個問題?

  我們認為:

  一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻

那種在大規模收割莊稼的時候,我們的思想裡面,不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上,都沒有創造性思維,就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去,一大堆割下來。過去形勢好,莊稼割了一茬又長一茬。沒有割上的也不急,反正還會長出來。

  現在,形勢不同了,莊稼一年隻長一茬,割了就沒有了。你說大家會怎樣?

  國內市場現在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維,不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候,我們認為各個口各個地方各個系統部,都應該發揮自己創造性思維,想想在你這個區裡怎麼實現市場的勝利。

  比如說北京提出120萬線的交換機可以撤掉,問我有什麼政策,那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。

  二、公司規模是未來運營商合作的基礎

  我認為很多東西已進入到一種理性狀態,這種理性狀態對我們有利還是有害?

  我認為市場走進理性狀態後對我們是有利而不是有害。原因是什麼?運營商目前經營狀況不是太好,利潤不是太多了,會買什麼呢?大家說:“那就買最便宜的東西!”

  我想如果你們家裡裝修,至少不會這麼做吧,否則你老婆就把你開除了。

  如果你們家裝修時說買最便宜的東西,你們家老婆是董事長,她是管投資的,她絕不認為你這種投資是有效的。反過來,她會認為必鬚髮揮綜合投資效益,那麼她選擇供應商時,就會更加趨於理智。

  我在拉美走了一圈,拉美市場應該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大。現在所有這些大電信運營商找我談話,告訴我兩點:

  第一點,你不能放棄對窄帶系統的開發;

  第二點,他們不會去再找小公司合作。

  為什麼呢?

  美國IT泡沫時候,許多小公司開發了新產品現在裝在網上,可現在倒閉了,沒有維護了,不可避免地被撤下來,給了我們空間。這時候,運營商選什麼?

  是選公司。

  大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統一直到接入服務器的合同,他們的副總裁親自把合同送到中國交給我,我感到很光榮。華為公司十幾年來,我沒有看到合同什麼樣子,我終於看到了合同是什麼樣子。因為他們下面的人來訪問中國以後,都對華為公司的評價很高,說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁,很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的,所以要親自過來看一下。看完後,說要把合同給我,做為禮品給我。為什麼運營商如此之謹慎,因為經濟在越來越走向困難的情況下之後,用戶不再選擇產品,用戶選擇公司。

  大家知道下個星期孫總就要到美國去,與AT&T進行結構性談判。當然AT&T財務狀況不是很好,銀行不大願意借錢給他。這次,AT&T的美國銀行要到中國來,跟我們談談對它的方案和分析。

  美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時,思想上老是擔心,我們小公司進入美國是否會受排擠。 AT&T來了一個班子在公司進行測試,這個班子就告訴華為公司:“美國是最少保守的,誰的東西好就用誰的。”但是美國現在也變了,他不知一些小公司能生存多久,就不敢使用這些公司的設備。因此CISCO就佔了很多便宜,這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。

  美國小公司的出路,不是尋找自己建立市場的出路,因為這個成本實在是太高了,他們尋找的出路是怎麼讓CISCO收購,然後打著CISCO的旗子賺個便宜。所以他們是以CISCO做互補性的開發和研究。

  所以美國也在變化,一個世界上最少保守的國家都發生了這麼大的變化,說明這次IT泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。

  有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓,浪費。我們在給生產總部做核算時候,把玻璃幕牆拿下來,給市場部,算在市場的核算裡,做為他們的經營成本進行核算。

  為什麼?因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。

  因為,客戶來一看,說這個公司很漂亮,不像垮的樣子,把合同給他吧!所以說這個房子也是客戶掏錢建的,不是我們掏錢建的,這一點一定要明白。我們是為客戶服務嘛,客戶看了舒服,我們就為他建。

  因此,在這個階段,我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。

  這次我們在發展過程中,在上海要建立一個房子,市場部是少數派,據理力爭,最後把我們多數派說服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地,當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裡面有一條走廊,有22米寬,35米高,650米長,我看裡面可以起降五台直升飛機了,可以在房子裡面進行飛行表演了。

  市場部說五年以後要把客戶嚇一跳,把他們震撼住,把合同給我們。

  三、普遍客戶關係是我們差異化的競爭優勢

  創造一種合同來源的思維方式是多方面的,不要單純的就那一個棋眼。

  去年,我和一個部門接觸,我對他們很不高興,我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那麼大,搞來搞去似乎決策的就那麼一個人,處級幹部,副總裁級幹部什麼的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤,所以那時我就提出要搞好普遍客戶關係。

  我認為普遍客戶關係,華為公司在近一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關係,最關鍵的關係,成本最低。但是現在決定事情的時候,也是要大家討論的,大家的意見也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下,誰敢逆水行舟?即使本來自己是問心無愧的事情,也不敢逆水行舟,就包括我。

  我在華為公司這麼長時間,問題討論不出來就下次再討論。我心裡怎麼想的,嘴上也不說。最後大家說的和我想的一樣,我就說也贊成這個方案,最後是大家的。

  現在的決策體系,個人霸道的決策已經不存在了,這個環境不存在了。想不想都得開個會,開會後,周邊環境都會有很大的影響。

  我們有二百多個地區經營部。有人說撤消了可以降低很多成本,反正他們手裡也沒合同。我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關係,我相信這就是我們與西方公司的差別。

  我們每層每級都貼近客戶,分擔客戶的憂愁,客戶就給了我們一票。這一票,那一票,加起來就好多票,最後,即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。

  當然,我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。這就是我們與小公司的區別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。

  我在拉美時,與胡厚昆談話,胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同,呼啦啦就來了;沒合同,呼呼呼就走了。我認為他們的關係是不鞏固的,至少普遍客戶關係不鞏固。

  四、活下來是我們真正的出路

  當市場出現困難時,我們怎麼在市場上產生一種能保持我們非常好的形象,給人增強信心,是很重要的。

  好多人打電話跟我說合同少了,去年一做就二個億,今年一做二千萬的合同都沒有了,難做了。

  其實,難做以後才方顯英雄本色呀。好做,人人都好做。

  難做的時候,你多做一個合同,別人就少一個。就像下圍棋,我們多了一個氣眼,別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭,我們講多留點給別人,首先我們得自己先活下來,如果我們自己也活不下來,按市場法則本身就是優勝劣汰。

  國際上的市場競爭法則不是計劃法則,是優勝劣汰,客戶也是賺貧愛富的,銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款,銀行抓住你,窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事,不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題,也不能依靠我們這樣的先進企業。我們交納稅收,由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候,我們要爭取更大的市場份額和合同金額,這才是我們真實的出路。

  五、海外市場已呈現勝利的曙光

  我們現在要有精神準備,要振奮起精神來。海外情況非常地好。

  今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大於內銷,國內銷售低於出口。當然國內是因為萎縮了一點,但是出口也漲得太猛了一點,與去年同期增長了357%。今年下半年後,我們認為中東、北非地區部要起來。

  昨天走在馬路上,聽了東太平洋地區部的的匯報,今年也要銷售7000多萬美金,在發達地區,發達國家。發達地區歐洲地區部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了,我想明年南美地區部也要起來,南美地區現在在做什麼呢?到處在測試,到處在開實驗局,這就是市場開始走向新的培育的跡象。

  中東北非地區今年夏天可能起來。 9.11後,常徵坐不住了,本在公司還能工作半年,坐不住了,要回北美去。我對他說,9.11後大家不想做飛機,開起會來,會議電視肯定就有市場,美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。

  最近孫總去訪問了中東北非地區,中東北非地區在9.11後,伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾,佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和,所以撈點便宜。以前中東是向西看,現在是向東看,東一看,就看到我們的交換機,看到我們的傳輸。所以說,我們在國內,為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人,而我們在國外,一個2000萬的項目還分配不了一個人,一個人同時得管好幾個項目。

  我認為今年中東北非地區會起來,去年銷到幾千萬,今年應該有相當大規模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國內6塊一線,國外15美金到40美金一線。還是要出口。

  我認為有必要動員大家,至少動員在座的部下,要輸出一些到海外去,海外的進步是很大的。當時出來時,一些人認為公司不要我們了,把我扔出來了,出來幾年一看,感覺在海外的鍛煉很大的,進步很快,成長很快。這是客觀事實。

  新的一年裡,我們還會繼續遇到困難,其實越困難時我們越有希望,也有光明的時候。

  因為我們自己內部的管理比較好,各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時,我們是最可能成存活下來的公司。

  只要我們最有可能存活下來,別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時,我們有二個原則:

  我們應該吸納別的公司的好的員工,給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊,能包納很多優秀員工進來;

  同時,在座的及你們的部下,要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵,增加能量。大家要有新思維、新方法和創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。

  六、對全年工作的期望

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  要努力應用新思維、新方法,和創造性的工作改善市場情況

  市場的好與壞,是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣,今年應該比去年還好賣,明年還要更好賣。賣到什麼程度?賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪裡裝啊,市場總是有限的嘛。

  好好好,好到一定時候就會下滑,這是客觀性規律。不可能一直好,有下滑是正常的,我們不能指望以前好做,今年明年還好做。好做到最後,你們家客廳裡就裝滿機器。如果家裡不裝機器,電信局的交換機往哪裡裝呢?

  市場是一定會有尺度和限度的,這時候我們一定要有很好的生存之道。

  今年和去年相比,我們減少了一些困難,去年在CDMA和PHS受到一些困難,今年我們的CDMA也會出來,我們的1X在中國市場還是很有前途的。 PHS技術不是什麼先進的技術,但沒有想到連續5年會持續建設,這是政策造成的,但是不是後悔還是什麼東西,得過幾年再來總結。今年我們的市場環境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆,進入實際階段。分拆後緊接著就會開始建設,這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣,不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時,吳部長說的。投資總額沒有下降,華為就會有更多機會。因此我認為我們要關注問題的產生,而且南北分拆後我不認為他們會轉向非常新的NGN之類的技術。估計建網的思路還是現在的電路交換。盡快把市場鞏固住,佔領住。這使我們有很大的希望。

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  重視現金流對公司未來發展的意義

  我們要加強隊伍的建設,現在要總結西方公司存在的缺點和問題。

  我們看一下西方公司的現狀。

  LUCENT大概裁了將近一半以上的員工,北電裁了三分之二的員工。財務報表顯示,LUCENT銷售額原來是375億,賣掉了85億,應該是270億,去年實際完成銷售是189億美元,人員裁掉5萬5千人,在裁員過程中LUCENT繼續丟失的市場是將近80億美元;北電裁掉了三分之二的人員,市場份額下降了一半以上。

  當然,市場下降不完全是因為裁員引起的,也是由於市場空間引起的。但裁員也對市場產生了極大的影響。

  馬可尼是世界五百強之一,大家不要看低馬可尼,他是無線電的創始人。馬可尼在很多無線領域都是世界領先的,現在股票降到了6個先令。弟兄們趕快去買,6個先令象垃圾一樣很便宜啊。像我們公司如果想買的話,出手就可以把他買過來,不過買過來後他還有42億美元的負債,咱們沒有那麼大的能量。

  所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好一些?

  看看美國的現狀:美國IT風暴損失了9萬億美金。

  但這9萬億美金不全在信息製造業,也不全在信息網絡業,很多傳統產業也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息製造業,總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司,那麼美國的信息公司有一萬家左右。現在整個網絡投資極度過剩,就是沒有空間去銷售,不是說大公司沒有地方銷售,小公司也沒有地方銷售。大家知道,三億美金的公司,每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元,這是最低消耗。這種市場情況下如何生存,沒有可能。

  大公司都沒有生存空間了,小公司更加困難。但也不是絕對的,如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的。

  那美國現在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家,現在有沒有100家呢?天知道,可能沒有。昨天我們排個表,我們準備收購這樣的公司,都是投資二、三百億美元的公司,現在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發,再走直路,也得投10億美金。

  最近我們收購了一些公司,主要在國外新聞里報道,國內沒有做這些事情,口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下,不是大公司困難,而是小公司死亡。

  大公司為什麼死不了?

  大公司是銀行不讓他死,不是他自己不想死。

  馬可尼之所以宣布他破產,其實就是和銀行談判失敗。再藉我三十億英鎊,2004年後把毛利提高到24%(這個數值是很低的),不借我三十億美金,我就宣布破產,宣布破產後就可以賴帳。最後銀行談判失敗,宣布破產。破產就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務。

  小公司的風險投資失敗,導緻美國的基金破產,接著還會有連環性的破產。比如說環球經濟破產了,又會帶動設備製造商的破產,使經濟進一步惡化。環球電信從前250億美金,現在賣7.5億美金,至少還不了帳。沒有收回投資的錢,銀行就被套住了。這種連環性的社會影響還會在相當長一段時間內才能完成。所以希望在這個時間裡能產生奇蹟,在現實是不可能的。

  在這種情況下,我們公司要以守為攻。大家總說華為的冬天是什麼?棉襖是什麼?就是現金流,我們準備的棉襖就是現金流。

  存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢?算,但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。

  大家有時對銷售額的看法也有問題。

  我賣的設備原來是100塊錢,我90元賣掉了就虧10元,這種合同堅決不做。堅決不做呢,公司就虧損了23元,因為所有的費用都分攤了,在座的開會的桌子,屁股坐的椅子費用都分攤進去了,還要多拿23元貼進去才能解決這個問題,甚至可能還不止這個數。如果虧了10塊錢賣,能維持多長時間呢?就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗,看誰能消到最後。就是誰消耗得最慢,誰就能活到最後。

  市場是這種規律,網站也是如此。

  我們假設國內有一個網站手裡還有5000億美元的現金在燒,它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢,我就與電信拼燒錢。不要錢,花光用光,現金流都沒有了,沒有現金流就死了。死了就成功了。可惜他沒有現金。我沒有5千億。我算了一算,中國電信的最後一口氣是多少,是500億美金,那我只要有501億美金,這個商業模式就成功了。

  所以說,現在對現金的把握是非常重要的。

  幾年前,我組織市場財經部,大家死都不願意去,現在一看,市場財經部的人,嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒辦法,不升他升誰呀,升你你不會呀。不升他,在國外那麼大的合同,錢拿不回來如何辦?那是棉衣啊。大家看市場財經的人升得很快,心裡不舒服,不舒服也得舒服。大家要轉變啊,一定要轉變啊!現在有市場經驗的人也可以轉到市場財經部。用你的思維方法做這個事的話,你會更有前途。

  純粹的財務人員就沒有市場人員有前途。因為國外銷售有二個條件:

  一是把技術澄清了,講清楚是怎麼一回事;

  二是把商務講清了。

  然後等著吧,中標OK。

  商務澄清不就是商務承諾、融資條件和手段嗎,國外已變得越來越清晰,銷售也越來越清晰。現在證明幾年前進行市場財經的建設是正確的。美國佬死都想不清楚,組織這麼一個龐大的收款隊伍是為什麼,因為他們不知道中國是怎麼一回事。所以我們要重視現金流。

  現金流必須要有銷售規模來支持。

智能網、交換機等是盈利比較好的,光傳輸遭遇到困難了,現在不太好(就是因為以前太好了你們今天才害怕),以前是嘩啦嘩啦賺錢,眼睛都不眨一下,這個領域引來很多人的羨慕和嫉妒,他們現在也要拼。現在一投標,西方公司的價格與我們差不多,我們有什麼優勢?我們沒有優勢。

  我們以前說質量高價格低,現在價格低不敢說了,再說價格低虧得就厲害了。我們的優勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中,我們還是有比較好的方法手段。

  比如說網通這個大環DWDM中標,這次中標不是因為我們價格便宜,西方投標價格也很便宜啊,現在局方已經不再看價格了。價格沒什麼談的,就是這個樣子了,不是真實的,就是策略。看誰性能多,就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口,多一口,多一口,只要氣多幾口,我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為,我們一定要重視現金流。

  夏收,搶收中有句話“家有糧,心不慌”,口袋裡有錢心不慌,說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋裡有錢,心就不慌。不信我現在把錢收了,把車子也收了,放你們假,你們回家吧。你沒有錢,你就慌了,你再不賣衣服,今天中午就得餓肚皮,下午還得餓肚皮。所以在最關鍵的歷史時刻,我們一定要重視現金流對公司的支持。

  在銷售方法和銷售模式上,要改變以前的粗放經營模式。

  我寧肯低一些,一定要拿到現金。我認為這是一個非常重要的方法。

  大家說這麼苦為什麼要過冬天?

  我讓大家說說,為什麼要過冬天?北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧,瑞雪為什麼會兆豐年?

  (提問的回答:因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死,春天來的時候,好莊稼就會長得更茂盛。)

  這個冬天過去,沒有足夠現金流支撐的公司,在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天,春天來了他們沒有現金流,就支撐不了了。海外市場上節節勝利,與西方公司現金流的支撐有很大的關係。我到拉美去,我們在卡比拉的工廠參觀,對面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那麼漂亮,我說我們一定要把它買下來。為什麼,他已經把除開門的人外,基本都裁光了,這種情況下用戶的信心也不存在了。

  並不是說我們公司不裁人了,我們公司是考核末位淘汰制,排在後面的還是要請他走的。

  在上海辦事處時,上海的用服主任跟我說,他們的人獨生子女挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去,我們送你上火車,再給你買張火車票,回去找你媽去,我不是你爹也不是你媽。

  各位,只要你怕苦怕累,就裁掉你,就走人。

  西方公司由於巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響,他們自己已經亂了陣腳。亂了陣腳我們此時我們做什麼呢?乘勝追擊,爭取更多的市場,更多的機會,我們就能活到春天。活到春天,我們存的糧食都吃光了,就再種。

  我認為大家要幫助安聖的工作。安聖來了沒有,市場為什麼不請他們來,為什麼只通知付恆科一個人呢?我認為以後這種市場分析會,也應該通知安聖每個辦事處都來一個主任培訓培訓。通知他們全部今天趕過來,明天不是還有會嗎?明天的會他們還能學到東西。高級幹部全都趕過來。

  你們不能這樣子,人家送給我們一件大棉襖,我們採取這種態度是不正確的。我們現在帳上還有幾十億現金存著,是誰送給我們的?是安聖給我們的,我們如何能在穿著棉衣暖和的時候,忘了做棉衣的人,這怎麼行啊? !在市場上每個主任都要認真幫助安聖的工作,幫助他們的銷售。這點不要動搖,一定要堅決幫助他們,人家送了我們一件大棉襖,這個棉襖夠我們穿二年的啊!

  我們和別的公司不一樣,我們現在心裡還沒有多大的壓力,我們今年的工資肯定夠發,明年的工資肯定也夠了,就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候,就可以好好撈一塊蛋糕,好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子,我們還保持很好的市場份額,還在繼續成長,海外的成長還是非常快的。

  要重視這個問題,要幫助他們,這點我還是要強調。

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  華為公司的發展需要建立廣泛的同盟軍

  這裡,我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規定,辦事處主任、直銷系統的人不得乾預分銷系統的經營。儘管有規定並不等於不可以合作。

  我認為為什麼不要干預他們呢?系統是他們在管理,但是我們的代理商,只要明確是哪個領域的代理商、分銷商,有困難的時候,我們是可以幫助他們的。電力系統問我們華為公司的產品怎麼樣,我們推廣一下,華為公司的產品不錯。為什麼?他簽了合同,就送了我們一件小夾襖,我也能過幾天。分銷系統也是一樣的,不要干預人家,至少可以幫助人家,不要說“這事我不管”,這個態度可不好,這是對同盟軍的打擊。

  我們公司勝利後,大家知道,這是一條供應鏈,將來的競爭是供應鏈的競爭。我們的供應鏈上要連著數百個廠家,有器件的、標準的、系統的、合同的製造商、分銷商、代理商,是非常龐大的體系。這個體係要當成我們的同盟軍,你們只是不能干涉人家的經營,但在刨松環境土壤上做出貢獻,一件件的小夾襖送來,只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了,安聖已經給了我們一件大棉襖披上,再配上我們同盟軍,冬天就不存在了。

  還有就是各個公司要把對安聖公司的不滿批評直接報到我這裡。我這次在上海,有對安聖的批評,問我管不管。我說我當然管,我是他美國公司的顧問。他們提完批評說,這些事情不報告你,我們的合同就不給他們了。你看,多大的影響。你們要幫他們提批評意見。可能有時他們自己不肯告訴他們的總部他們有什麼缺點。你們把他存在的問題報給我,我們不是給他們小鞋穿,不會整他們,就是解決棉襖問題,讓他們也有件棉被,我們是互相相襯的。我們的一部分零部件是安聖公司幫我們採購,平均下降成本到百分之七以上,一般可以到20%。

  安聖公司和華為公司之間要互相團結、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體係以後,要理解分銷商體係與代理商的困難,代理商體系,分銷商體係要好好算一下,當前情況下他們有沒有競爭力,我們給他們的價格他們有沒有競爭力,他們能不能活下來,他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。比如說我們給他們的價格比較高,再努力也做不到。如果他們不努力,我們也不支持。如果是我們的原因,努力的有困難的,我們要給予適當的幫助,適當的動態調整,使我們的同盟軍還在。

  春天來了,我們一排排開出去,就像是有幾百萬拖拉機,前面的拖拉機是500萬馬力,我們能收回多少東西!我們春天把種子搶播下去了,人家都晚了,季節不對頭了,收成就沒有了。

  這次,我們又把俄羅斯高層市場佔住了,而且這條線可是俄羅斯大環的重要一環。俄羅斯的大環可不是網通的環能所比的,要大好多倍,俄羅斯國土實在太大了!這就是大公司與小公司的不同,大公司在於輸得起,贏得起,一定要有這種氣派。我們在與同盟軍及與他們的合作中,也是要有這個氣派,這樣我們才能渡過最嚴重的困難時期。

大家對IT泡沫對社會的影響理解可能還不深刻,我希望你們讀讀美國的雜誌,所以我們以後休假,動員大家到美國看看,大家看看美國的現狀,是淒淒慘慘的景象,一片淒涼啊。

  矽谷除了一批窮光蛋,還有一批負資產階級,資產階級現在是負的了,原來有錢,現在欠了一屁股債了,資產已經是負的。大家看香港報紙,大量的人已經是負資產階級了。

  在這樣的情況下,重新出現第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。但是對於不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有3G之類的好的時機,我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什麼好處呢?中國有句諺語說人少好過年,人多好乾活。外包單位法律上是與我們是獨立的,我們不對他的生死負責任,但他們必須按照合同為我們服務。我們戰勝別人的機會越多,我們就越可能存活下來。

  大家說是不是想做世界五百強?我說,我們公司從上到下杜絕這個名詞,我們永遠不說進入五百強,至少不是一代、二代人、三代人能夠實現的。我說的一代、二代人不是說華為公司的領導一代、二代,而是說華為公司垮了再起來,再垮再興起,才有可能。

  一個國家,一個公司不可能孤立在世界環境中獨家前進,這是不現實的。因為我們定義是要活下來,就一定活得下來。當然,我們現在已經有活下來的可能。好在我們銀行里還有幾十億現金流,大家說是不是要多發一點,多分一點,我們說把困難渡過去後,再看看。災年過去之前,還是要控制我們的支出。

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  國內市場要大力支持海外的拓展

  現在,我要號召各位領導從部下中推荐一些人、放一些人到海外去,特別是到非洲去。

  為什麼要講這個呢?這次我和胡厚昆到南非開會,胡厚昆說了一句話,堅決不准南美地區部的從南非轉飛機。非洲這麼好,這麼漂亮,都跑非洲來了,我這個南美如何干?胡厚昆在散步時從心裡說了這句話。南非地區代表部辦公環境的地方比我們現在的龍崗都漂亮得多得多,包括美國矽谷都比不上。整個非洲並不像你們想像得那麼艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話,人家對中國也是很害怕的。

  我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工,到那裡去,越是艱難的地方,越是能鍛煉人的,越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右,這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠的。

  今天講的主要是這幾點。

  希望大家在新的一年裡保持良好的成長,大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力,可以與我溝通,大家不想出國也沒有關係,但要動員部下,願意走的就給他們走。我走到好多地方有人問我,我說可以報名啊,積極報名。多給機會給部下,國內人的密度,已經大於國外的項目密度。

  孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長,在杭州開會時俄羅斯記者採訪她,在採訪中問她,你們又中了一個20萬線的交換機你知道嗎?孫總說不知道,忙不過來了,已經不知道有多少合同。海外市場有很大的前景,到海外去。從非洲抽調一些英勇奮戰的有經驗的員工補充到歐洲,西歐和東太平洋地區部,再從國內調一些人到非洲。新的一年裡我們還是比別人充滿了信心。應該說今年年初時還是有一定壓力的。過春節,要放假了,大家都高高興興地過年了。結果王誠與李傑打起來了。

  今年年初泰國簽了個GSM的大合同,王誠就把公司資源都調到泰國了,然後李傑簽到合同後發愁了。還是我做了協調。我在春節前,動員一些電信系統的施工單位,能夠出去參與海外的項目建設,電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去,這樣也是我們改善國內關係的一個很重要的環節。這個要支持,上海局就積極的要他們出去,在上海辦因私護照,每個人要多少錢,我們公司給他出勞務費,頂著我們的名義,把海外的局給乾了。他們乾了後,回來說華為很好,我們也買一套吧。國內、國外市場相互呼應的。用服的不要算小帳,這種帳找市場部要,找楊漢超要,國內市場要多方面多元化改善市場關係。

  國際市場上,整個北美,拉美地區,還有西歐地區,我們的數據通訊產品前景非常好,對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設備也非常好,就是沒有備用電源。整個世界開始回歸冷靜。運營商已轉變思路,基本上以電路交換為主建立通信系統,NGN的問題在南美已開始降溫,這樣一來,我們所有的優勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期裡,產生了一個非常有利的推動。

  我今年和孫總輪流跑,基本上要把每個國家跑下來,過問一些事情,解決問題。過幾天我就到越南、孟加拉地區了。五一後去中東北非,包括中亞,哈薩克斯坦,烏茲別克,我希望國內國外聯起手來,一定要打一場胜仗。這個時候隊形不能亂。

  看看國家的戰爭片電影,關鍵歷史時刻,一個隊伍的組織不亂,隊形不亂,就是最後的勝利的基礎。遼沈戰役,共產黨還是很懸的,最終共產黨獲得了勝利,就是因為國民黨的隊形亂了,然後我們勝了。但是,我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些後面的員工。在隊形不散的情況下,我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經看得很明顯了。

  國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人,除去生活條件,交通條件其實都好過國內。南非這個地區,如果說現在上海長江三角洲追趕南非地區,至少十年、二十年以後才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區部的述職會,說不准在南非轉機,寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富,有很大的市場前景。諾得西亞,他是一個獨斷,但是他個人掏錢,資助到這個國家移民,讓法國、英國的移民來建設這個國家。以前,國家以他個人名字命名的,現在改名了。

  說剛果窮,剛果為什麼窮,你們知道嗎?多數人不知道,少數人知道。就是因為剛果太富了,這個國家才會這麼貧窮。地下全是鑽石。這個派別打過來,佔領這個國家,開始挖鑽石。然後呢,再過幾年,那個也過來,人到了就挖鑽石,誰也不管國家建設。聯合國禁止鑽石走私,就是想消滅非洲的戰爭。鑽石不是經過合法礦產開采的,不准在市場上進行銷售。

  整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅遊景點,把這個國家做為我們漂亮的旅遊國家,在那裡你會感覺不到在非洲,比歐洲還美。比美國好,美國破破爛爛的,到處都是垃圾。包括巴基斯坦,是一個比較貧窮的國家,周邊比較差一點,但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。

  所以我認為年輕人,在你生命非常旺盛的歷史時期,勇敢地走向國際市場,去多經風雨,多見世面,對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力,這樣的話,我們東方不亮西方亮,黑了北方有南方,我們公司的生存平衡就會變得更加好。

任正非:迎接挑戰,苦練內功 ,迎接春天的到來 2