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陳昊自述:17年的優勝教育是怎麼倒下的?


陳昊自述:17年的優勝教育是怎麼倒下的? 1

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文/深燃團隊

來源:深燃(ID:shenrancaijing)

優勝教育倒閉了?創始人陳昊跑路了?

11月5日,陳昊發布了一封公開信,信中頻頻致歉,並聲稱自己會“負責到底”。有意思的是,陳昊還“隔空喊話”馬雲、馬化騰、劉強東等知名企業家,希望他們“救救優勝”。

幾天前,深燃與陳昊進行了一次深聊,地點是在他即將被銀行收走的房子裡。自從10月下旬以來,陳昊和他創辦17年的優勝教育一直處於輿論風暴中心,學生和員工都在喊他“還錢”。外界都想知道:優勝教育怎麼就倒了?錢都跑到哪裡去了?陳昊準備如何解決問題?

陳昊說他“沒有跑路”,他向深燃詳細講述了優勝教育在疫情前後的沉淪和自救,並對一些爭議做出了解釋。當然,這只是他的自述。深燃無意為陳昊站台或洗地,也無意在他倒下的時候踩上一腳。深燃努力去求證關鍵細節,也隨時歡迎外界的指正和補充。

陳昊曾直播道歉陳昊曾直播道歉

站在商業的角度,陳昊和他的優勝教育是一個很好的樣本。靠著聰明和勇氣,陳昊在沒有對外融資的背景下,用時17年,把優勝教育打造成了一個每年30多億營收、擁有1200多個校區的教培巨頭。但在疫情來臨後,優勝教育不堪一擊、迅速倒下,背後的原因,有資本儲備不足、危機應對失策;而更深層次的原因,或許是優勝教育在團隊、管理、文化方面的先天不足;最根本的,則是陳昊作為一個草根企業家的個人局限。

故事還在繼續,陳昊仍在求解。希望他的經歷,能對大家有所啟發。

以下為陳昊口述,經深燃編輯整理:

  高光和隱患

我們一度以為,優勝教育離上市不遠了。

2016年,公司開始籌備在國內上市,後來覺得在政策方面可能有障礙。於是,從2018年起,開始籌備去美股上市。

有信心去IPO的背景是,公司經營狀況一直向好,營收每年都增長30%-50%。到2019年,整體收入達到30多億人民幣,利潤5000多萬,賬上的現金比較充裕。

但是,在籌備上市的過程中埋下了一些隱患。為了規範公司,也為了符合2018年教育行業的政策要求(比如校區教室必須在三層以下,要符合消防安檢標準等),我們開始對校區進行大規模的換址、重新裝修,前後花掉3億多資金。這給公司帶來了很大的財務壓力,當時想的是,只要能成功IPO,問題都會解決。

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在整改的過程中,一些加盟校區的現金流出現了問題,簡單說就是沒錢改造和裝修,所以乾脆不經營了。我們有1200多個校區,其中大部分都是加盟的,按照我們的合同約定,加盟商是校區的法人主體,應該對校區的經營負責。不過,我也特別理解一些加盟商的處境,他們原來的校區可能剛剛投入使用不久,又要重新改造,資金壓力確實很大。

所以,有加盟商選擇撒手不管的時候,我們選擇了理解和接盤,學生繼續上課、老師工資全發,加盟商實際上沒得到什麼懲罰。這可能也給加盟商造成了一些誤導,導致“甩鍋”的越來越多,慢慢演變成了加盟商擠兌。

加盟商的經營狀況,是不是普遍很差、難以生存呢?也不是,教育是個很長線的過程,本來就有很長的投入期,沒個五年八年很難賺錢。當然,對於經營不善的加盟商,我們也有責任,一般而言我們傾向的解決辦法是,調換管理人員或者給他們設計單獨的產品和政策。現在看來,越是這種情況,越是要放慢步子,狠抓質量,而不是調產品。

對我們來說,接一個校區的成本在幾十萬到幾百萬不等,最誇張的時候,我們一星期就花掉了1200萬。雖然如此,我們還是能夠勉強應對的。優勝教育成立17年了,大大小小的危機我們都經歷過,我們沒融(資)過一分錢,完全靠自有資金就做到了行業前十。

但是沒想到,在隨後而至的疫情面前,我們是沒有生存能力的。

  自信和潰敗

我們太自信了,對疫情的判斷也太樂觀了。

最初的應對策略是有效的。我們大年初一開高管會,決定全面轉線上,在2月份就實現了全部線上交付。起初有人擔心我們不具備轉線上的能力,但實際跑下來還是不錯的。這是因為,我們從2015年就開始佈局線上業務,2018年開始推行線上交付,疫情之前部分城市線上交付的比例達到了20%,所以是有一定基礎的。

為了保證線上教學質量,我們成立了100多人的專職監課小組,每天盯到晚上12點多。線上復課比例不斷提高,北京地區達到了70%多。

但在收入和成本上出現了大問題。

線上定價便宜。一是因為只能參考線上機構定價,而他們本身就在燒錢搶市場;二是我們認為學生沒用線下場地;三是擔心家長不接受線上上課的形式。定價便宜、家長觀望,加上競爭環境很惡劣(線上機構都在免費送課),導致我們的收入急劇下降,起初約為正常時期的四分之一,到了4月份,降到了六分之一,全國營收不到5000萬,創了新低。

成本卻幾乎沒有變化。

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應該降薪和裁員、控製成本的,但我們沒能走出這一步。疫情之初我們就開會討論,要不要裁員、要不要降薪?結論是只在總部降薪20%。當時,聽說別的公司降薪35%我們都不能理解。

為什麼呢?一位長者對我說,最大的善就是要保住大家的工作,盡量不要動別人的薪酬。我覺得有道理,我們在2008年金融危機的時候請了外部的諮詢團隊,在他們的建議下進行了裁員,結果員工大批流失,公司陷入危機,後來用了很長時間才恢復。裁員的傷害太大了。

裁員會傷害老師,老師會帶走學生,我們還是想激勵大家、共渡難關。當時,我們一直在想,疫情可能下個月就過去了,或者兩個月就過去了,欠一兩個月的工資,以我們的造血能力很快就能補上。

甚至,為了讓員工有安全感,我們改成了日薪制和周薪制,這讓財務變得更加緊張。如今回頭看,不裁員不降薪,讓一些原本財務就不太健康的校區挺不住了,這些校區開始崩盤,然後把壓力都甩給了總部。而在加盟商擠兌越來越集中之後,再討論裁員降薪已經沒有意義了。

從2月份開始,不斷有加盟商“失聯”、老師討薪,很多城市開始崩盤,比如瀋陽、天津。瀋陽我們接了6個加盟校區,天津接了20多個(代價高達幾千萬元),全國累計一共接了80多個。在這件事上,我們犯了大錯誤。我們的很多管理者是女性,心軟,校區請求接盤的時候一般都會同意。從做人的角度,這事兒沒錯;但從做企業的角度,可能就錯了。因為,到最後,該保的沒保住,反而拖垮了整個體系。

我們是加盟模式,這種模式的優點是加盟商更有動力去做好經營。但當疫情來臨的時候,人性沒經得起考驗,一人“甩鍋”、人人“甩鍋”,就成了多米諾骨牌。

從加盟商擠兌開始,又面臨了員工討薪擠兌、家長退費擠兌,三種擠兌疊加,想活下去很難。

  崩盤和自救

一度,以為看到了曙光。

隨著疫情局勢好轉,公司業績從5月份開始反彈,6月份全國打平,7、8月份開始有盈餘,大家都以為差不多就要挺過去了。這時候管理層開始要求漲薪,甚至還制定了針對教師崗位的漲薪計劃。也就是說,還沒脫離深淵,就開始飄了。

沒想到的是,線下復課也變成了巨大的挑戰。很多校區恢復以後,家長一窩蜂湧來要求退費,還有一些老師趕來討薪,導致校區根本沒法正常辦公。原本向好的形勢驟然轉變。

而9到10月的40多天“真空期”,成為了壓垮我們的最後一根稻草。 9月,隨著學生開學,我們的收入驟減;10月,國慶假期期間,收入也很少。

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資金鍊徹底斷了,確實發不出錢。老師開始罷課,家長要求退費。十一之後,我們每天辦公都很尷尬,一進公司就被好幾十人圍住,我只能舉個喇叭,把音量調到最大,喊話、安撫。那段時間,如果有半天沒有家長和員工來要錢,我們就覺得非常不錯了。

10月19日,來的人突然多了很多倍。那天我也去了,想著要溝通和解決問題,但是出於安全考慮沒讓我上去,我們的員工也害怕、不敢上去。隨後,網上就傳我們人去樓空。其實這是誤傳,我們總部辦公室一直沒搬,到現在我們還有一半的校區在上課,我本人也沒有跑路。還有傳言說我把公司的法人換成我母親是為了轉移資產,其實是為了公司能正常貸款。

當你脆弱的時候,誰都能踩你兩腳,你還沒有能力去防守。但是我真的沒有跑路,也不准備跑路,我一直在努力想辦法解決問題。

從3月份開始到處找投資,到今天,我見了100多家投資機構,個人投資者無數。 5月,一度和*ST金洲達成了總價5億元的收購協議。但可惜的是,我們自己最終沒能挺住。 (編者註:10月26日,*ST金洲公告稱,因優勝教育經營惡化,故終止收購)

我自己從2月份開始不停地往公司墊錢,4月份抵押了房子、貸款發工資,賣車賣房、基金打折贖回,不斷往裡填。 *ST金洲給公司打過的2000萬我個人承擔無限連帶責任,收購終止,這筆錢我得想辦法還回去。

但是我跟員工從來沒“裝過慘”,我都說這些錢是投資機構給的、上市公司給的,真的就是這麼一路“騙”過來的。因為不想讓他們覺得公司沒希望了,如果我都砸鍋賣鐵了,他們還指望啥?

在我每次變賣一些家產支撐公司的時候,都覺得又有了點信心,到最後真的啥都賣不動,沒錢了,那一刻就開始崩塌了。

創業17年,到現在我什麼都沒有了,還欠了一屁股債。前幾天,我老婆貸款買的車被人家開走了,她什麼都沒說,就躲在屋子裡哭。

我內心是有憤怒的,這種憤怒充斥在我跟外界的溝通裡。

扛了8個月,卻倒在了黎明前。我不甘心。

  反思和堅持

當然,優勝教育倒下,我應該反思自己。

資本方面,我們應該早點融資、做長遠打算,哪怕估值很低。在有能力的時候增強資金儲備,而不是在冬天來了之後才發現自己一直靠的是勇氣。

經營方面,對成本的恐懼不夠。出現極端情況的時候,到底什麼樣的成本才能讓你活下去?財務上應該有標準答案。我們也測算過,但永遠沒有結論。大家的風險意識不夠,每個部門都覺得自己是核心部門、不應該被砍掉。而我在應該做出冷血決策的時候,選擇了考慮大家的感受。

團隊方面,大部分人都是跟著我一路打過來的,能力都偏業務,懂戰略的人少。 2015年,我們快速擴張的時候,定過人才戰略,只招500強企業的人補充缺編的高管,但是很多外部的方法論進來,融入做得比較差,後來500強的人一個都沒留住。這麼大的公司,組織結構治理是一件很重要的事,但我們沒做好。

文化方面,我們一直以來允許員工在成長路上交學費,甚至對一些原則性問題都會包容,這導致很多失誤沒有人買單。比如,有的高管撈好處,出於10年共事的情感,我們沒有追究他;有的高管做一個項目賠了幾百萬,還沒复盤好,又做另一個項目、又賠了上千萬。這導致大家都沒有戰略意識和危機意識。

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我覺得我自己其實啥也不懂,沒幹過壯士斷腕的事情,也不夠理性。走到今天,員工犯的錯就是我犯的錯。

目前最重要的事情,是讓孩子們趕緊上課,我希望公益機構和同行能伸出援手幫忙接收一下孩子。當時韋博英語倒閉的時候我們還接過700個學生,希望有人願意以類似的方式接收我們的學生,彌補現在不能上課造成損失的家長和學生。

另外,希望有大的機構投資我們,我和公司整個核心團隊願意免費給你們打工,不考慮股份,只為贖罪。

這段時間,我聽到最多的建議就是申請破產。一種是局部破產,大量裁員降薪,壓縮成本;另一種是全面破產。我都沒有採納。我為了搏個問心無愧,也會堅持到底,堅持到自己手無寸鐵為止。

我們欠了家長,就慢慢彌補,這一輪處理完了,我們再找資源處理第二輪,還有人不滿意再處理第三輪。即使有人不原諒,堅持到底總比不負責任強。

總之,我們不會跑路。

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