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螞蟻正式啟動招股,首次揭秘影響其命運的4場會議


螞蟻正式啟動招股,首次揭秘影響其命運的4場會議 1

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文/程怡

來源:略大參考(ID:hyzibenlun)

馬雲曾說,沒人願意蹲下去,可是只有蹲下去,未來的反彈才更大。在支付寶16年曆史中,這四次會議,無疑生動演繹了這句話的精髓。

螞蟻上市有了新動靜。

昨天,在IPO獲證監會同意註冊後,螞蟻集團更新了招股書,董事長井賢棟寫給投資者的公開信也首次曝光。在這封名為《因為相信,所以看見》的信中,井賢棟首次對“螞蟻是誰,螞蟻從哪來,螞蟻要去哪兒”這個終極三問給出回答。

他在信中稱,螞蟻16年做了一件事,就是死磕“信任”難題。

頭頂A股首家互聯網巨頭、全球最大IPO等光環,螞蟻的故事已經成為商業範本。 “信任”命題之下,更多人想知道的是,螞蟻何以成為今日巨頭?

支付寶歷史上的這四場關鍵會議,或許能給出些許答案。

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  2005年:100萬賠還不是不賠?

2005年,支付寶團隊遇到了一件很棘手的問題:有一位用戶,綁定支付寶的信用卡被盜刷了100萬!

支付寶在2004年12月剛剛成立,尚未真正打開市場。

受限於當時的支付安全技術不夠完善,支付寶此前也曾賠付過一些盜刷事件,但大多是幾十幾百的小錢,100萬?這在當時都能買房了。

年輕的支付寶員工們有些發懵。那年整個阿里巴巴集團尚未開始盈利,這個數字,太龐大了。

怎麼辦?賠麼?問題擺上了檯面,團隊意見卻僵持不下。

一派意見認為不賠,因為當時國內信用卡被盜刷時,銀行並不會賠付,行業沒有這樣的規矩,況且,盜刷往往是用戶自己點擊了一些釣魚鏈接。此外,用戶自己應該承擔安全責任,不能把責任都歸咎為平台,如果用戶自身不注意安全,平台賠付數字會是天文數字,商業上無法成立。

另一派意見則是賠,他們認為,網絡支付本來就是新生事物,如果在安全感上讓外界沒信心,這個行業就沒有前途了。

在那場決策討論會上,支持派最終佔了上風。螞蟻集團前任董事長彭蕾記得很清楚,當時管理團隊決定,這100萬支付寶必須賠!不僅賠,還要高調賠,告訴外界“你敢付我敢賠”。

“就是要賠到痛為止,賠到怕為止,賠到我們手抖為止。只有帶著這樣一種敬畏之心和這種恐懼感,你才會不斷的去擦自己的屁股,把自己的能力提升上去。彭蕾回憶。

於是,支付寶專門拍了一支視頻《天下無賊》,高調喊出了“你敢付,我敢賠”的口號,此後十幾年,支付寶產品不斷升級,這個口號不曾改變。

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安全能力的不斷升級,成為口號的底氣來源。從最開始的一禮拜賠掉上千萬,到後來被盜資金損失概率下降到千萬分之0.6,比海外支付工具Paypal安全10000倍,支付寶的安全技術部門日漸龐大,如今,這已經成為支付寶人數最多的部門。

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  2009年:做一二十萬的貸款還是一兩百萬的?

當寒潮來臨之時,沒有人能獨自取暖。

2009年,金融危機,大量小微企業陷入生死關頭,很多人為了三五萬的貸款夜不能寐,其中,阿里巴巴B2B平台成為重災區,活躍在其中的小企業主們,由於沒有抵押和擔保,在銀行很難拿到錢。

於是,這一年,阿里決定成立阿里金融,解決這個問題。籌備會上,胡曉明帶隊找馬雲等人討論戰略方向,會上發生了一場激烈的爭論。

馬雲、曾鳴、王堅等人認為,如果阿里來做,必須做到真正的微貸款,100萬以下的,原因是,100萬以上的貸款,社會上還能找到解決途徑,100萬以下的貸款,才是無解的難題。

但一切事物的存在皆有其合理性——銀行都不願意碰小額貸款,是因為很難回收成本,利息少,人力成本卻和大額貸款一樣高,小微企業的風險還比大企業高,所以,基本上是做一單虧一單。

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當時,銀行定義的小微企業貸款是2000萬以下。而在實際操作中,別說一二十萬,就是一兩百萬,也鮮有銀行願意做。

胡曉明很犯難。

但老闆們不管。最終,由於馬雲等人堅持,會上達成共識,就做微貸款,解決小企業問題,並且設下100萬以下的緊箍咒。有與會人士記住了馬雲那句原話:“如果把貸一二十萬的款給小微企業當做自己瘋了一樣的使命和夢想,此事一定能成。”

王堅也給胡曉明打氣,“我們要做的是直升機,雖然也能飛,但直升機從原理上就不是飛機,直升機從來不比誰飛得高,而是比誰飛得低,這是最難的。”

如今來看,這架飛得足夠低的直升機,飛得也足夠遠。

網商銀行現在一年服務2千萬家小微企業、個體戶、農戶,貸款平均額度僅3.6萬,最小一筆甚至只有1塊錢。它解決了大量小微企業、夫妻店的貸款難題,也成為螞蟻集團的支柱業務之一。

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  2010年:快捷支付,做還是不做?

2010年初,1000多位支付寶員工興沖衝趕到杭州人民大會堂參加年會,卻發現現場沒有任何喜慶的佈置,沒有裝飾,沒有音樂,甚至連燈光都沒有。

聽客服電話錄音,成為這場特別年會的開場秀。

沒有誇讚,全是指責和抱怨。其中,一位叫阿蓮的用戶由於反复支付無法成功,撥打客服痛罵支付寶,“我但凡有得選,絕對不會用你們。”

馬雲隨後登台,批評支付寶的用戶體驗糟糕,“爛、爛、爛到極點”。

當時的支付寶成立6年,在網絡支付領域其實已經遙遙領先,但是產品體驗並不好。整個支付流程被設計得很複雜,用戶必須插入銀行U盾,使用電子口令卡等工具才能完成操作,支付成功率僅為60%。

糟糕的產品體驗還只是表面,真正讓馬雲不滿意的是,支付寶在脫離淘寶後的幾年裡,並沒有進行真正的深層次創新和改變。

“只要你說,我這個是對客戶負責任、對社會負責任、大膽勇於創新、往前走,現在是我們自己把很多路給封了起來,這個不能幹,這要犯錯誤,體驗好得起來嗎?”

馬雲對當時支付寶的保守不前極為不滿,痛斥之下,很多員工羞愧落淚。原本為年會準備的“高管秀”節目,變成了15位高管挨個反省。

改變由此而生。

為了提升支付成功率,支付寶幹掉了U盾、電子口令卡等環節,推出快捷支付,為了讓銀行同意,支付寶挨家銀行談判,並答應將存款存入銀行,兜底所有風險等一系列條件。

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  快捷支付帶來了數據的直接改變,支付成功率從60%上升到95%。更重要的是,它為幾年後的移動支付時代奠定了基礎。

用戶體驗永遠優先於創新風險,被罵醒的支付寶,自此徹底告別了“黑色”年會。

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  2010年:不賺錢的水電煤,做還是不做?

很多時候,人們在多年之後暮然回首時,才會意識到自己當年見證或參與了重要歷史。

對於支付寶而言,2010年參與那場討論水電煤繳費是否要關停的年輕人們,便擁有了這樣的體驗。

兩年前,因為想解決水電煤繳費排隊的問題,支付寶接通上海和杭州兩地的水電煤繳費通道,使得老百姓第一次可以在網上繳費。業務當時廣受好評,負責推動的員工三虎還因此獲得了績效4分——在阿里體系裡,這是僅存在於傳說中的高分數。

可是,此後兩年,這項業務卻停滯不前。

第一,水電煤繳費要普及全國,需要和全國水電煤企業一一對接,推廣難度很高;第二,項目推進的成本很高,團隊一年光出差費就上千萬;第三,成本高還不盈利,支付寶內部的質疑聲越來越多,有人說,生活繳費業務太雞肋,太低頻,是一個月一次的「大姨媽」業務,性價比太低。

2010年,繳費團隊一度士氣低落,覺得可能快要吃散伙飯了。

那場討論會帶來了反轉。時任CEO彭蕾力排眾議,表示生活服務繳費不但要繼續做,還要大做,“這些苦活累活別人看不上不願意做,但這恰恰就是支付寶的命。別問值不值,就問要不要。”

業務就此延續。這項業務至今也不賺錢,但它帶來了生活方式的變革,中國人開始辦事不用跑腿。當然,它也為支付寶帶來了更深層次的商業意義。

此後,支付寶開始大量接入辦事類服務,把自己從一個純付錢工具,拓展成辦事生活民生工具,這對於支付寶DAU的提升,也起到了重要作用。

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時至今日回頭再看,這四場會議看似簡單,卻真正影響了支付寶的發展方向和進程。

試想一下,如果支付寶不解決支付的安全和成功率問題,如果支付寶不打開自己在金融科技上的想像力,如果支付寶不拓展生活服務,局限於支付,那麼今天的支付寶,或許還是依附於阿里巴巴電商業務光環之下的存在。

馬雲曾說,沒人願意蹲下去,可是只有蹲下去,未來的反彈才更大。在支付寶16年曆史中,這四次會議,無疑生動演繹了這句話的精髓。

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