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做局者沈南鵬


  紅杉資本全球執行合夥人、紅杉中國創始及執行合夥人沈南鵬 紅杉資本全球執行合夥人、紅杉中國創始及執行合夥人沈南鵬

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文/管丟丟

來源:VCPE參考(ID:vcpecankao)

  數學系背景和華爾街的專業訓練,並沒有將沈南鵬推向純粹財務領域的工作,攜程、如家的歷練也沒能讓沈南鵬走上傳統創業者的道路,這兩者的結合,讓沈南鵬成了中國最好的投資人。

  京東、美團、拼多多、字節跳動、快手等市值(估值)千億美金的巨頭背後,都有紅杉的身影,持股比例可觀,作為掌舵人沈南鵬如何建立紅杉中國的傳奇地位?

  01

  天才路

  關於沈南鵬是如何通過花旗銀行面試的故事廣為流傳。

  沈南鵬畢業之後在紐約找工作,應聘十幾家公司都以失敗告終。此時,沈南鵬獲得花旗銀行的面試機會。

  面試官中有一位是斯坦福大學數學系的博士,他出了兩道智力題。當天參加面試的總共有三個人,第一個是美國人,第二個是日本人,第三個是中國人沈南鵬。

  第一道題:一個美國人在菜市場上做生意。第一次,8美元買了一隻雞,9美元賣掉了;第二次,10美元買了同樣的一隻雞,11美元又賣掉了。這個美國人到底是虧了,還是賺了?如果虧了,虧了多少?如果賺了,賺了多少?

  第二道題:一家賭博公司,計劃在當季NBA的每場比賽中下注猜贏家,猜中了賭本翻一倍,猜錯了血本無歸。如果賭博公司要求在總決賽時仍留有1000美元的賭本,當季的首輪比賽該下多大的賭注?

  第二道題,三位的答案都一樣,不同的是對第一道題目的作答。美國人認為賺了2美元;日本人認為虧了2美元;沈南鵬則認為虧了4美元。

  美國人的理由如下:

  同樣的一隻雞,第一次買一隻,第二次買一隻。

  第一輪交易:8買9賣,賺了1美元。

  第二輪交易:10買11賣,賺了1美元。

  兩次交易相加:1+1=2,所以賺了2美元。

  日本人的理由如下:

  同樣的一隻雞,一口氣買兩隻。

  第一次交易:8買9賣,賺了1美元。

  第二次交易:8買11賣,賺了3美元。

  兩次交易相加:1+3=4,本來要賺4美元,但他只賺了2美元,所以,虧了2美元。

  沈南鵬的理由如下:

  同樣的一隻雞,一口氣買兩隻。

  一次性交易:8買11賣,可以賺到6美元,但他只是賺了2美元所以,虧了4美元。

  沈南鵬的解題思路讓面試官大為欣賞,於是,獲得了花旗銀行的工作機會。進入花旗銀行後,沈南鵬在投資銀行部做新興市場的債券和股票。

  數學特長,某種程度上是沈南鵬的底色。 1967年,沈南鵬出生於浙江漂亮安靜小鎮海寧。 7歲之前,他都生活在這裡。

  童年時的沈南鵬不是上學就是在參加數學培訓班,獲得過全國數學競賽一等獎,在美國中學生數學競賽的海外賽區也得過獎。

  中學畢業,他順利進入上海交大應用數學系,他的理想是完成交大的學業後,出國攻讀博士,成為一名數學家。

  1989年7月15日,沈南鵬前往哥倫比亞大學數學系,之所以選擇它是因為在所有申請過的大學裡,哥倫比亞大學的獎學金最高。

  入學不久,沈南鵬發現,即便很努力,他的成績也就比其他同學稍高一點。他陷入自我懷疑,覺得自己對數學並沒有天賦,只是把熟練當成了天才。這由此改變了沈南鵬的原有人生規劃。

  那段時間裡,一個中國留學生的故事讓很多留學生受到了刺激。這個留學生本來攻讀博士,中途卻放棄,進入華爾街最好的一家公司。沈南鵬意識到,華爾街也是個不錯的方向。

  過一年,猶豫很久的沈南鵬決心退學,準備到耶魯大學讀商學院。兩年後,沈南鵬拿到MBA的學位,回到紐約找工作。沈南鵬對職業沒有清晰的規劃,只想著找份可以發揮數學特長的工作。

  02

  完美轉身

  1993年3月,上海徐家匯建國賓館旁的一家新開張的上海菜館裡,兩個男人正喝酒,一個二十七八歲,頭比正常人大,另外一個年紀略大,留著板寸。

  頭大的說,最近美國的互聯網很火啊!板寸應和,有什麼可以藉鑑嗎?

  頭大的是梁建章,另外一個則是季琦,他們決定一起做個網站。

  梁建章沒上過高中,只在復旦大學少年班學習了一年就考入美國喬治亞理工學院,在取得碩士學位之後進入甲骨文公司從事開發,後回到上海,擔任甲骨文中國區諮詢總監。

  季琦碩士畢業後,進入一家國企嶄露頭角,但後來覺得能力無法施展,就辭職赴美旅行,在矽谷接觸到了互聯網。回國後,他為一家民企開拓上海市場,最終自己創業,開了一家做綜合佈線和系統集成的公司。

  有了做網站的想法,梁建章和季琦開始組建團隊,他們找到了共同的朋友——沈南鵬。

  沈南鵬擁有8年投行的經驗,此時正在德意志摩根建富擔任董事。一直關注互聯網的沈南鵬,立刻答應參與創業。

  三個人討論網站的定位,從拷貝美國現成模式的思路出發,提出了網上書店、招聘網站、網上宜家等設想,但很快又被否定,這些或涉及支付、物流的問題,不具備優勢。最終,梁建章提出做一家旅遊網站,得到了一致同意。

  他們還缺乏一個熟悉旅遊行業的人,幾經周折,找到了大陸飯店總經理范敏,組成“攜程四君子”。

  1999年10月,四位創始人帶領幾十個員工將網站做了出來。 10月28日,攜程旅行網面世。四人分工明確,季琦能疏通關係,沈南鵬精於融資,梁建章發掘業務模式,范敏做具體執行。

  創辦攜程旅行網期間,沈南鵬出資60萬人民幣獲得40%的股份,作為單一最大個人股東的沈南鵬沒有出任CEO,根據興趣和經驗出任CFO。

  擔任攜程CFO的沈南鵬被外界認為對攜程融資和上市起到了關鍵性的作用,但沈南鵬本人不認為他的背景給攜程融資帶來多大便利。

  事實上,沈南鵬依靠自己的專業背景,為攜程獲得更有價值的投資,特別是正值2000年互聯網寒冬進行的第三輪融資。

  第三輪融資前的一個星期,一家VC的投資人還沒抽出時間詳細閱讀攜程的BP,沈南鵬向他徵詢結果,他只看了攜程當年從5月到9月的財務報表,上面顯示半年以來攜程支出的費用是持平的,但營業額卻以每月30%的速度增長。第二天一早,攜程就收到了這位投資人追加投資的決定。

  對攜程來說,一塊錢的投入將產生多少效益,沈南鵬算的非常清楚。給投資人一個財務報表,他們自然知道這意味著什麼。

  攜程的第二和第三輪融資中,引入了數量眾多的投資者。沈南鵬認為股東結構要多元化,複雜的投資方背景,可以給攜程帶來資金之外的附加價值。

  除了融資、上市,沈南鵬還在攜程搞了三次收購兼併,以及“六西格瑪” (設計流程,以使攜程的服務達到99.9%)。

  很少人提及沈南鵬在公司架構和業務流程上所做的貢獻。公司有4名創始人,如果每人都發布一個命令,執行力就可能倍受影響。

  沈南鵬和梁建章畫的最多的就是組織架構圖、業務流程圖,讓每個人的角色和公司流程徹底明確。攜程從起家到盈利只用了幾百萬。這一點經驗在日後沈南鵬投資企業時變得極富價值。

  2003年12月,攜程旅行網成功登陸納斯達克,在互聯網企業的燒錢大潮中燒的最少。上市之前,攜程共進行了三次融資,融資總額1000萬美元。一直到上市,這筆錢還沒有花完。上市之前,公司已經實現盈利。

  攜程旅行網上市發行價18美元,開盤價24.01美元,截至當日收盤,較發行價上漲15.94美元,漲幅88.56%;較開盤價上漲9.93美元,漲幅41.36%,至33.94美元。一夜之間,“攜程四君子”都成了億萬富翁。

  03

  成為獵手

  過兩年,“攜程四君子”各奔東西,沈南鵬和季琦陸續退出;2006年,梁建章辭去CEO職位,只保留董事局主席。

  沈南鵬此時的興趣是通過運用自己在攜程任職期間積累起來的經驗幫助更多的中國企業快速成長。

  這時,他遇到了張帆。

  2000年,28歲的張帆在美國加入了德豐傑全球創業投資基金,兩年後帶著副總裁兼中國首席代表的頭銜,回到國內。隨後的3年時間裡,張帆先後領導投資了空中網、分眾傳媒等企業,並對百度的成功上市做了貢獻,其中空中網投資80萬美元,獲得了25倍的回報。

  由於投資決策委員會的成員遠在美國,在投資前後的溝通上要付出相當多的時間和機會成本。美國的投資委員會成員對中國市場並不熟悉,經常反复討論仍得不出結論,最終錯失良機。

  張帆和沈南鵬結識於2003年,源於分眾傳媒。當時張帆代表德豐傑基金投資分眾傳媒,而沈南鵬則是分眾傳媒的個人投資者。

  相識之後,張帆和沈南鵬不時在一起交流,對各種項目的討論,並對彼此的項目判斷能力都印象深刻。他們擁有同樣的思考方法,在細節上有很好的觀察,但能夠退回到宏觀層面上進行把握。

  一次,張帆感慨職位一直升遷,但更像前線偵查員和情報員,從沒有獲得過投資決策權。他覺得這種模式不適合中國,將自己的苦惱告訴沈南鵬,沈南鵬表達了要創立一支中國本土投資機構的想法,二人一拍即合。

  最初擺在他們面前的路有兩條: 一是建立完全獨立的基金;二是引入成熟的品牌,共建中國基金,最終他們選擇了後者。

  紅杉資本曾經宣稱從不投資距離矽谷40英里半徑以外的公司,這樣做的理由是美國高科技企業大多集中在加州,只要堅持精耕細作,就能長出好莊稼來。但隨著競爭的加劇,紅杉資本開始走出美國。

  2003年,國際主流VC開始進軍中國。 2004年,紅杉資本的兩位高級合夥人Michael Moritz和Doug Leone來考察中國市場。在進入中國的問題上,紅杉考慮過收購、合資、合作等多種方式,但遲遲未做推進。

  據說沈南鵬不是第一人選,紅杉資本跟NetScreend的創始人鄧鋒有過深度接觸,沒談成。這時候,張帆和沈南鵬這一對組合才真正開始了和紅杉資本之間的談判合作。最終選擇沈南鵬、張帆這對組合,也不止因為他們的履歷,還因為雙方能在基礎價值上的一致性。

  在紅杉資本的鼎力支持下,張帆和沈南鵬只用了不到2個月的時間就完成了規模2億多美元的紅杉資本中國基金的募集工作。

  在很長時間內,兩個創業者都不能將全部精力放在尋找項目上,而是用大量時間與美國、中國的合夥人進行討論,以及進行內部管理。

  2005年6月,紅杉資本中國基金成立,投資委員會只有兩個成員,沈南鵬和張帆。張帆總結過他和沈南鵬能合作的基礎:兩個人都屬於年輕得志的代表,但他們並不膨脹。

  沈南鵬在投行時,並不盲目與同行爭奪大單,而是找到了利潤率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。攜程的創業經驗,則讓他切身體會在市場低潮時的艱辛開拓過程。

  張帆在20歲出頭就經歷過挫折,就讀於清華僅兩年,就隨家人遷居美國,沒有大學學歷,先是進入一家醫療設備領域的創業公司擔任底層技術人員,不久後該公司失敗,他也失業。日後不斷反思這段生活,讓他能夠更客觀的判斷問題。

  只要看準了項目,沈南鵬和張帆兩個人就可以決定是不是要投資以及如何投資,紅杉創始人唐·瓦倫坦等紅杉資本合夥人只作為顧問提供參考,沈南鵬和張帆擁有絕對的自由。

  04

  理智的賭徒

  一開始紅杉沒有什麼投資策略,張帆並不擔心,1970年代看紅杉,你也看不出來它的路徑,但你30年後,反過來看,一切就很清晰。我們的也是這樣。

  對沈南鵬和張帆來說,中國的市場太大,機會太多。看到一種特別的商業模式時,他們就忍不住想要投。他們進行廣撒網式的投資,涉及互聯網社區、汽車導航、保險經紀、農產品、餐飲、卡通、彩票、軟件等領域。

  這階段,也投醫療項目。 2007年年末,紅杉投資了依格斯。依格斯(北京)醫療科技有限公司是國內最早的臨床研究合同研究組織(CRO)公司之一。

  沈南鵬和張帆足夠勤奮,他們希望憑藉自己找到項目,他們也會使用Cold Call這種古老的方式找創業者,通過這種方式,他們找到了唯品會。

  他們配合默契,除了每週例會,雙方每看到一個具備投資可能的項目,都會即時跟對方電話溝通,聽取反饋。這很大程度上避免了最終做出投資決策時的重大分歧。

  彼時沈南鵬面臨的最痛苦的選擇並不是該投什麼,而是不該投什麼,要不要賺快錢?

  沈南鵬是風險厭惡型的人,對於完全不在自己掌控之中的東西,他抱有天生的警惕。他曾說過,假如手上有100元,可能只會拿出20塊來賭,一定會預留的。

  2005年底,他在會議上與諾康醫藥的CEO進行了一番討論,聊過之後感覺因為不懂,我很難愛上它。雖然他相信生物醫藥市場存在巨大的機會,但當時他想不通為什麼一家只有一款產品的公司可以生存並壯大,他的本能反應是害怕。

  此後他用了一年多的時間學習相關行業知識,才最終確信自己可以做出投資判斷,運氣不掌握在你手裡,但你可以通過學習和工作讓判斷更準確,量化數字,這才是掌握在你手裡的。

  盡可能詳盡地了解自己所投資領域的專業和知識,讓局面可控。

  沈南鵬所做的就是一個學習曲線的積累:一方面盡可能通過一次又一次的投資深化理解他所熟悉的行業;另外一方面不停地問自己,是否看到了新的可持續成長的行業?如果答案是肯定的,他甚至不在意這些新領域是否符合個人興趣,因為興趣是可以培養的。

  在他看來,每個好的項目,競爭力的角度是不同的,沒有先例可以照搬。

  沈南鵬總結看項目的角度,對創業團隊、行業、商業模型進行多層次的考察。要看創業者的背景、經歷,了解客戶、合作夥伴對創業者的評價;要盡量拿到行業的統計數據,理解數據,理解行業內的各種政策法規;對於已經進入成長期的企業,財務數據的規範性也是考察的重點。

  首先,對企業家的關注總是第一位的,喜歡蘊藏著厚積薄發能量的團隊,具備足夠強大的信念,在某一個領域浸淫足夠長時間,體驗過失敗與成功。其次,就是市場。具有潛力的廣闊市場,無疑會在行業內的企業走向偉大的過程中,起到積極的推動作用。第三,是商業模式。

  05

  買下半個中國互聯網

  2010年,是屬於紅杉的豐收年,紅杉共有8個項目成功實現IPO。

  7月1日,高德軟件在納斯達克上市。

  8月12日,乾照光電登錄創業板,是紅杉首個在國內創業板上市的項目。

  9月28日,鄉村基登陸紐交所,是中國第一支在美上市的快餐連鎖概念股。

  10月26日,麥考林登陸納斯達克,成為中國首家在美上市的電商公司。

  10月30日,利農國際登陸納斯達克。

  11月3日,天津新高地登陸納斯達克。

  11月11日,諾亞財富登陸紐交所。

  12月9日,博納影業登陸納斯達克。

  紅杉有了屬於自己的光環,被封為“退出之王”,沈南鵬登上了“福布斯中國最佳創投人”榜單榜首。

  自2010年起,紅杉才一躍成為中國互聯網領域最活躍的機構投資者。

  紅杉剛成立的幾年,沈南鵬時常感到壓力,因為美國紅杉非常出色,但在中國沒什麼聲量。

  從2005年9月至2006年8月的一年間,他們投資的十餘個項目總額不過5000多萬美元,甚至沒有單一投資超過1000萬的。

  此前,沈南鵬更多佈局在傳統行業。 2007年迎來轉折,沈南鵬基於判斷,明確投資方向。紅杉二期主投電商、遊戲和O2O,接下來的兩年,紅杉一半項目都是互聯網,總共投了33個項目,其中有麥考林、樂蜂網。

  39歲生日那天,沈南鵬許願希望投資的企業中有10家能上市,結果第二年金融危機來了。

  2008年,紅杉在北京開被投企業CEO峰會,不少CEO對行業前景悲觀。這樣的狀況,維持三年。

  合夥人張帆於2009年離職,但沈南鵬讓紅杉美國始終堅信他可以掌舵好紅杉中國。 2010年,沈南鵬記憶中冬天特別冷,他在北京開LP大會,紅杉第一個基金和第二個基金的成績都沒有出來,LP會上遇到了很多的質疑。

  同年,紅杉加大對互聯網投資的比重,唯品會、聚美優品、美團都是在這個階段投資的。唯品會創始人沈亞感慨,沈南鵬至少通過在電商的佈局,已把整條賽道都買下了。

  儘管市場一度對垂直電商唱衰,但並沒有阻礙紅杉的投注和沈南鵬的決心,紅杉把投資範圍擴大到電商服務類企業,給電商提供CRM解決方案的數雲科技,為淘寶賣家提供ERP的E店寶,以及做流量導購的美麗說。紅杉做的是電商產業鏈相關的投資。

  2012年起,紅杉的觸角伸向物流快遞行業。 2013年初,公路貨運平台公司安能物流獲得紅杉630萬美元注資。同年年中紅杉以3170萬美元,買下中通快遞10%老股。紅杉也是中通快遞最早的外部機構投資人,自2013年起連續投資了三輪。

  沈南鵬很好地踐行了紅杉創始人唐·瓦倫坦的投資格言,賭選手,不如賭賽道。

  這批投資企業中亦有失手,唯品會、麥考林流血上市,好樂買垂直電商面臨庫存高壓苦度行業寒冬,但這都不影響紅杉對電商的看好。

  沈南鵬認為,任何大板塊裡的好企業都必須考慮互聯網、移動互聯網對每個業務環節帶來的機會和挑戰。做電商不要狹義理解為在網上賣東西,而是更多地理解消費者如何因為互聯網改變,互聯網對他們來說意味著什麼。

  06

  既在局外,也在局內

  沈南鵬被人詬病,“同一領域、多點佔位”。在化妝品領域同時投資了聚美優品和樂蜂網;在線旅遊市場,驢媽媽和途牛網都多次被紅杉下注;在線外賣領域,不僅入股餓了麼還投資了南京的零號線。

  沈南鵬極力否認這一點,他說剛投資時他們的業務都屬於不同領域,到後來完全是因為互聯網發展撞到了一起。

  紅杉資本曾投資唯品會和樂峰網,主導了二者合併,提升唯品會的估值後,紅杉和共同投資人在IPO聯合加持2000萬美元,順利將唯品會在美國推上市。

  選擇一個大市場,投資兩家及以上有潛力的公司,如果在短期競爭內不能形成一家獨大的格局,則推動二者的合併,做大新公司的規模和估值。

  紅杉資本既是美團的投資方,也是大眾點評的投資方。 2015年10月,兩家合併,紅杉資本成為新公司最大的股東。其中,沈南鵬積極介入和斡旋,華興資本CEO包凡評價,沈南鵬扮演了關鍵先生的角色。

  投資可以改變商業的遊戲規則,沈南鵬承認他樂意扮演參謀的角色,每一個併購後面都有很清晰的商業邏輯如果1+1=0.5,絕對沒人幹;但1+1=3,企業家就會考慮;如果1+1=5,大家肯定會非常積極地去探討這件事情。

  某種程度上,這奠定了紅杉的風格:強勢,主導企業未來。沈南鵬還信奉,光給錢是不夠的,投完沒有幫助,長期的錢是賺不到的。

  2007年,一個飯局上,投資人王冉、主持人李靜和沈南鵬坐在了一起。李靜和王冉是好朋友,沈南鵬是王冉想介紹給李靜認識的新朋友。

  飯桌上,沈南鵬不停向李靜詢問公司運營的情況,李靜需要很努力才能應對這種快速提問帶來的壓力。後來,李靜和沈南鵬成了合作夥伴。

  沈南鵬投資李靜的東方風行傳媒以後,對李靜有諸多幫助,介紹她認識了很多業界的人,如財務、互聯網等,這些人大多都有某方面的專長,而這些也都是李靜不擅長的。

  沈南鵬希望幫助到創業者,並且從最早就開始與他們建立合作,這樣最有成就感和參與感。

  紅杉成立之初,沈南鵬就非常重視投後。除了約見企業家之外,更多的時間是在幫助企業做招聘。沈南鵬會主動幫CEO做招聘或推荐一些人選給他。

  乾照光電曾經創下中國新股上市的一個傳奇,從2006年成立到創業板上市,只用了4年時間。 2007年,紅杉資本和乾照光電兩次洽談後,就做了投資決策。紅杉是乾照光電IPO前唯一的機構投資人,該項目給紅杉帶來了20倍的回報。

  2008年,沈南鵬派合夥人周逵進入乾照光電,擔任公司副董事長,在開好董事會,財務規范運作,公司確立清晰的業務發展戰略,以及投行引進和IPO過程管理,介紹獨立董事、海外夥伴牽線搭橋等方面都做了大量工作。

  在公司上市後企業快速發展,周逵和CEO商議他需要找到一個好的助理,調動人去招聘,花一個多月的時間,找到比較滿意的人。

  這樣的例子還有很多,紅杉入股博雅互動後,立刻要求以上市公司的標準來規範公司的流程,並聘請有經驗的CFO,提早半年啟動IPO,3年內將估值2300萬港幣的企業打造為市值20多億的上市公司。

  重視投後被延續至今,紅杉現在將近兩百個員工,大部分屬職能部門,給被投企業提供賦能的團隊,從人力資源、IT到媒體公關等等。

  07

  紅杉系失意公司

  早期,沈南鵬把對資本市場的經驗複製、運用在已投企業上,雖然多數實現成功退出,獲得豐厚回報,但對企業來說是最好的選擇嗎?

  諾亞財富:賺一筆就走

  沈南鵬用“連鎖”的經營方式,開拓了諾亞財富的發展思路,僅用3年時間紅杉便從這家公司賺到了超過36倍的賬面回報。但諾亞財富上市時正處於中國理財市場的收縮低谷,諾亞財富上市後股價一路走低,從20美元下跌到5美元。上市十年後的諾亞財富,目前正艱難轉型。

  飛鶴國際:毀於對賭

  飛鶴靠實力完成了從納斯達克、到紐約交易所arca板上市、再到登陸紐交所主板的資本市場的三級跳,這對產品出口到40多個國家和地區的飛鶴乳業在國際證券市場的融資將產生巨大影響。

  飛鶴與紅杉簽署對賭協議後,飛鶴擴張加速,管理漏洞暴露,加上三聚氰胺事件讓消費者對國產奶粉信心缺失,飛鶴在市場上節節敗退。 2012年,上年年報未發布,飛鶴宣布與紅杉終止合作。

  亞洲互動:過度包裝

  2007年4月,亞洲互動傳媒在東京交易所掛牌,股價在當年7月一度衝高至2055元,給紅杉創造了10倍的退出回報。一年後,亞洲互動傳媒被東京交易所勒令退市。創始人崔建平私自挪用超過1億元人民幣為其個人公司做債務擔保。這件事情對紅杉的影響是十分消極的,這是基金成立之後主導投資的第一個項目,而張帆擔任公司的董事。

  唯品會:流血上市

  紅杉入股一年半後,2012年3月23日,唯品會頂著2009年138.07萬美元、2010年836.58萬美元、2011年1.56億美元的淨虧損在紐交所IPO。

  唯品會寧可流血上市,一方面是自身資金吃緊,另一方面也是因為紅杉等機構看不到盈利時間點,主動推動其IPO,以便退出。

  麥考林:深陷泥潭

  昔日的中國B2C概念第一股,頭頂“網絡+店鋪+電話郵購”商業模式創新登錄納斯達克,上市首日股價大漲56.9%,18個月後深陷泥潭。

  上市之前,麥考林還能勉強維持微利。上市以後,麥考林虧損閘門被打開,且虧損幅度與日俱增,自2010年上市以來股價從17.5美元一路下跌,發布2012年Q1財報後,麥考林股價跌破1美元以下。 2016年4月15日,麥考林完成私有化,並從納斯達克退市。

  鄉村基:一路向下

  2010年9月,快餐連鎖品牌鄉村基被紅杉包裝成“中國的麥當勞”,在紐交所上市就受到熱捧。但隨後的一年半里,上海關店、衛生隱患、CFO離職等新聞不斷,股價一路向下。紅杉給鄉村基確定的擴張路線受到質疑,2016年完成私有化退市。紅杉似乎一直看好它,今年6月投資數億元人民幣,這是紅杉第二次選擇投資鄉村基。

  08

  穿著西裝的鯊魚

  沈南鵬曾明確表示自己希望學習先進的投資機制,學習路徑最初來自紅杉美國合夥人的分享,他們並非是投資蘋果和谷歌的心得,而是將40年的投資經歷總結為一頁紙,羅列著39個過往的重大錯誤。

  2008年時,沈南鵬說他已經犯下那頁紙上的兩個錯誤:投資早期企業時股權太少;投資在早期估值很高的公司。

  此後這兩點都被沈南鵬修正。對已投企業持續加倉。2003年成立的大眾點評,2006年獲得紅杉資本100萬美元投資,隨後的C輪、D輪紅杉都有跟投。 2010年,紅杉投資2000萬美元,成為美團的A輪投資人,也是當時唯一的投資人。之後,從B輪到D輪,都有紅杉的身影。

  如果A輪丟失了,那就從B輪、C輪開始;如果B輪、C輪丟失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作關係的機會。

  沈南鵬有個習慣,見人就問投了什麼有意思的項目,然後迅速跟進。周鴻禕評價沈南鵬是一個飢餓的人,他看到項目就像聞到了血腥味的狼一樣,或者像鯊魚聞到血腥味一樣,聽到一點風聲他就會去拼搶,會去追踪,是一個非常積極的人。

  沈南鵬在公開場合多次分享紅杉錯過的項目,字節跳動。 2013年,擔任紅杉副總裁的曹毅將今日頭條的案子報到了投委會,合夥人們對估值糾結,而沈南鵬認為今日頭條可能是移動互聯網的另一個網易新聞、新浪新聞,覺得有天花板。

  後來沒想到字節跳動抓住了巨大的流量紅利,通過算法積累了大量用戶,提供了千人千面的服務。 2014年,沈南鵬主動找到張一鳴想要投資。張一鳴回复說,估值5億美元,不還價。這比上一輪估值漲了十倍。沈南鵬沒有猶豫,投資了5000萬美元。

  拼多多與京東都是紅杉“差點錯過”的公司。在B輪的時候,紅杉和拼多多接觸過,認為價格貴。後來拼多多轉變了業務模式,估值也翻倍,紅杉在C輪投了進去。最終,這幾家公司都為紅杉帶來了豐厚的回報。

  09

  從勝利走向更大的勝利

  2018年,沈南鵬獲得福布斯全球最佳創投人獎榜首,吳曉波問沈南鵬拿獎有什麼感受,沈南鵬回答,從小的教育體系總是教導要做NO.1,潛意識裡就是要做到最好。實際上,沈南鵬已連續3年蟬聯榜首。

  紅杉在本地生活、電子商務、文化娛樂和物流四方面投入金額是最大的,從2017年開始,醫療健康類投資無論是數量還是金額都有大幅提升。

  15年間,紅杉已經發展為全站式的投資,產品線有種子基金,有風投基金,有成長期投資,有併購投資,一直到一級半、二級市場。

  為什麼這麼做?沈南鵬借鑒的對象更多是攜程、騰訊、阿里這樣的互聯網公司,而非投資機構。

  沈南鵬喜歡用“產品”來形容紅杉的每一次佈局,每個產品線背後都有紅杉的戰略考量,在分析一家成長期的公司、一家已經在行業裡面領先的公司時,容易看到它靜態的成功。但如果對前沿科技有更多的了解,通過種子期的工作,會發現那個行業有一些新的技術正在醞釀,它可以幫助我們對成熟企業的前景有更好的判斷。全站式的投資,就是有不同的產品聚焦同時又能夠協同好。

  有投資人評價,紅杉的投資人是很難錯過deal的,它的品牌很厲害,即使是同一個人到了紅杉平台上也更容易看到爆發的項目。

  在成立紅杉之前,沈南鵬就覺得個人投資者抓住一兩個機會不難,但如果想要係統地把握中國市場的機會,就必須依靠組織的力量。每個關注的領域都有最精英的團隊,而不是靠個人英雄主義和單個項目的表現,沒有人可以永遠保持認知領先。

  紅杉團隊的人共同點頗多,周逵是紅杉的三號人物。 2007年,周逵獲選為《環球企業家》2007年40歲以下商業精英。沈南鵬評價,表面上,你可能會感覺不是那種quick的人。但他有作為風險投資者的兩個品質,首先是他考慮事情很周到,注重細節,在很多投資者容易因表象而激動的時候,他能保持理性。同時,他又很開放。不會喪失捕捉機會的能力。這與沈南鵬、張帆別無二致。

  成立之初,沈南鵬和張帆都想建起一個帝國,張帆經常引用高盛集團傳奇人物古斯·列維的名言:We are greedy,but we are long term greedy。

  沈南鵬希望他們做的不是一期、兩期基金的成功,應該像紅杉在美國一樣,是個多年的發展平台。建立一個很強的投資基金的文化,不僅扶植創業者,還必須讓投資團隊在運作中獲得最大提升。

  紅杉是一個交響樂團,沈南鵬是指揮家,各個演奏者完美配合,團隊協同起來成為One Team,這是紅杉的致勝之道。

做局者沈南鵬 1

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