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狂奔五年後,拼多多需要靜靜


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文/ 劉雨瑞

來源:資本偵探(ID:deep_insights)

  2020年,從誕生至今都不缺爭議的拼多多五週年了。

  沒有內部慶祝活動,沒有特殊的紀念儀式,除了黃崢的周年慶講話和CEO陳磊給合作夥伴的公開信,拼多多對內一如既往的“本分”。外界看到更多的反而是“拼多多5週年狂撒紅包雨”、“加碼百億補貼”等營銷信息,似乎是消費者替拼多多慶祝了這個日子。

  回顧國內互聯網公司的成長歷程,5週年,對任何一家互聯網公司來說,都是值得紀念的日子:

  2003年,騰訊五週年。當時QQ註冊用戶數剛剛突破2億,此後風靡社交領域的QQ遊戲也剛剛推出。同年,騰訊推出騰訊通、騰訊TM等即時通訊軟件來探索社交的邊界。

  2004年, 阿里巴巴迎來了自己的五週年,馬雲成功地從投資人手中拿下8200萬美元融資,這成為當時中國互聯網屆最大規模的私募融資。阿里巴巴還在年底推出了支付寶,如今,靠支付寶起家的螞蟻集團即將成為互聯網上市公司的第三極。

  2005年,百度五週年。繼年初推出拳頭產品“百度知道”後,百度年末奔赴美國納斯達克上市,首日股價漲幅高達354%,創造了中概股神話。

  不過,雖然上述公司後來都成了業界巨頭,但和拼多多相比,“前輩”的五週年成績並不如拼多多那樣矚目。

  根據財報,2019年,拼多多平台GMV已經突破萬億大關,達到這一成績,阿里巴巴用了13年,而京東用了19年。今年二季度,拼多多的年度活躍買家數達到6.83億,和阿里巴巴之間的活躍用戶數差距進一步縮小。

  而最令市場驚訝的是,在“五環外人群”這一基本盤依然穩固的同時,拼多多還揮舞著“百億補貼”的大旗,向阿里巴巴和京東的腹地發起進攻,並斬獲頗豐。

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  五年時間,拼多多成為了中國電商領域的三極之一,它不再是那個只屬於“五環外”的初創公司。如今,它的一舉一動都深刻影響著電商格局和商業世界。不過,鮮花和掌聲不是一切,身處光環之中意味著拼多多要接受更多人的審視,這要求它每一步都要有更細緻的考量,也將會面臨更多內外部的挑戰。

  在內部,今年二季度,雖然拼多多的活躍用戶增長依然亮眼,但從GMV和ARPU(單活躍用戶消費額)的增長情況看,新老用戶似乎仍然只是在平台上買一些單價較低的商品,這讓看慣了拼多多狂飆突進的市場有所擔憂。

  在外部,京東靠著“京喜”迅速下沉,成功獲得新的增長動力,阿里巴巴的“聚划算”和“淘寶特價版”也以各自的方式在下沉市場和營銷上狙擊拼多多。

  五週年,拼多多告別稚嫩,走向成熟,業務發展逐漸進入深水區。在同業公司衝擊、自身業務受限、市場大環境不斷變化的情況下,能否繼續保持高速增長,考驗著公司的核心競爭力。

  巨頭夾縫中的崛起

  2015年,拼多多成立,那是一個幾乎所有人都認為互聯網已進入“下半場”的時代。當時市場主流的聲音是,隨著人口和流量紅利逐漸消失,每個足夠大的領域都已入座完畢,新的創業公司很難拿到入場券,更難以在巨頭環伺的創業生態中突出重圍。

  但拼多多卻做到了。

  不同於其他電商新玩家,拼多多沒有選擇細分領域,而是一頭扎進了一度被行業忽視的下沉市場,並以黑馬的姿態衝進巨頭的視線裡。

  矽谷創業聖經《創新者的窘境》曾提到過大公司的尷尬:頂級公司之所以裹足不前,並不是因為陳腐或者失策,而是他們傾聽用戶、改進產品、保持利潤最大化,把每件事都做對了。具體到國內電商領域,巨頭確實都在做對自己最對的事情,但也因此未能作出反直覺的決策——在低端市場尋求新機遇。

  在戰術上,拼多多抓住了兩個巨頭沒有註意的機會:社交流量、下沉市場。當時,阿里巴巴和騰訊分別作為電商和社交巨頭,彼此的業務涇渭分明。利用微信的流量紅利,拼多多的業務覆蓋了淘寶沒有觸及的人群,成功轉化下沉市場的非典型互聯網用戶。

  對於電商行業來說,獲客是平台最大的支出之一。隨著互聯網紅利逐漸見頂,阿里巴巴、京東的獲客成本也水漲船高,但拼多多卻通過微信的社交場景開闢蹊徑,在“團購”、“砍價”模式中實現病毒式傳播,以極低的成本獲得龐大而活躍的買家群,並以此吸引商家來到平台。

  從更大的維度看,下沉市場用戶多是不會使用淘寶的中老年人或者三四線城市及農村的微信原生代人群,這部分群體有消費能力,但卻被長期著眼於一線的互聯網玩家“忽視”。拼多多的“拼單”、“低價”背後,實際上是解決了更廣闊的中小城市與農村的“消費升級”需求。

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  押對了籌碼,拼多多創立後很快就開啟了狂奔模式。

  營收上,拼多多的收入從2017年第一季度的3700萬暴漲到2018年第一季度的13.486億,註冊用戶從2016年9月的1億人增長至2018年第二季度的3億人,月GMV也在同期突破了百億元大關。同年夏天,拼多多赴美上市,首日上漲39.74%,市值達到294億美元。

  上市後,拼多多股價也一路飆漲,今年市值甚至一度突破千億美元,成為國內繼阿里、騰訊、美團之後第四家市值破千億的互聯網公司,黃崢也短暫地坐上了中國富豪榜第二的位置。

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  在錯位競爭中,拼多多在巨頭注視不到的地方高速崛起,但如今這個年輕的電商玩家已經被巨頭牢牢盯上,早期的錯位競爭紅利也逐漸減弱。這意味著,即使是拼多多這樣的兇猛黑馬也需要進入傳統賽道接受檢閱,困難只會有增無減。

  不得不開啟的硬核模式

  拼多多超常規的成長速度出乎所有人的意料,阿里巴巴、京東等“前輩”看著體量日漸龐大的拼多多,不得不集中資源,重新看待那個成就了對手的下沉市場。

  2018年上半年,淘寶推出“淘寶特價版”,被認為是對標拼多多業務模式的開始。同年,京東推出“京東拼購”,2019年正式更名為“京喜”。

  巨頭髮力的效果幾乎立竿見影。

  以京東為例,從去年開始,京東的年度活躍用戶數增速不斷上漲,從去年三季度的9.5%增長至今年二季度的30%。在談及用戶增長時,京東零售集團CEO徐雷將今年上半年拉新的成績歸功於京喜和京東極速版在下沉市場的吸引力,其中京喜平台商家在二季度恢復經營是關鍵原因。

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  不過,在傳統巨頭大力佈局下沉市場的同時,拼多多也靠著“百億補貼”衝入“五環內”。黃崢曾在2019年第二季度電話會議上宣布,拼多多平台上一二線城市的GMV比例由一季度的37%升至二季度的48%,接近一半。

  儘管勢頭兇猛,但在質疑者看來,拼多多的“百億補貼”只能換來用戶短期的“薅羊毛”行為,並不能真的養成用戶習慣,客單價很難真正提高。

  從最新的財報來看,市場的擔憂並不多餘,如果“燒錢”補貼換不來亮眼增長,或者拼多多沒有找到新的增長通路,其高企的市值恐怕需要受到市場的重新審視。

  除了商業模式上的疑雲,拼多多還面臨著火藥味與日俱增的行業競爭。

  2019年,拼多多遭遇了行業史上最大的“二選一”,幾乎所有品牌商,都被要求強制關閉拼多多的店鋪;拼多多方面也曾在多個場合,指責有競爭對手強迫旗下商家“二選一”。

  和以往京東、阿里僅在大促期間要求參與活動的商家“二選一”不同,針對拼多多的“二選一”戰爭,並不僅僅局限於參與大促,而是要求商家整體下架自己在拼多多上的店鋪,否則商家可能會面臨“停止所有資源露出”等等可能大幅削減商家流量的操作。

  行業競爭之外,拼多多飆漲的股價也引起了做空機構的興趣。

  2018年,知名做空機構Blue Orca發布了做空報告,認為拼多多虛報營收和GMV,每股只值7.1美元。今年二季度財報發布後,拼多多的GMV再次成為市場焦點,在疫情影響減弱,消費回暖的背景下,拼多多二季度的年化GMV為12687億元,同比增長79%,低於一季度108 %的增速,而ARPU環比幾乎沒有增長。

  這也是拼多多近幾個月股價降溫的重要原因。

拼多多創始人黃崢拼多多創始人黃崢

  面對競爭、做空機構的攻擊和市場的高期待,拼多多能做的無非是補齊短板,繼續增長。

  今年4月19日,拼多多宣布正式認購國美2億美元的可轉債,國美除了在拼多多上架商品外,旗下安迅物流也將接入拼多多平台。對於拼多多來說,國美在3C家電品類的地位以及物流體系能幫自身補上客單價和物流短板,這場合作幾乎是優勢互補的典型案例。

  除了拉來國美,拼多多也沒有放過時下其他熱門商品。今年8月份,拼多多在平台上開啟特斯拉團購活動,特斯拉隨即以“禁止轉賣”條款為由,判定拼多多的行為傷害了特斯拉的定價體系,關閉了訂單。不論訂單最後成交與否,拼多多依然靠“蹭”特斯拉換來了營銷上的聲勢。

  發力高客單價商品,拼多多意在增長,但與此同時,拼多多也沒有拋卻平台“初心”。黃崢曾多次提到,拼多多是開創和定義了符合新時代特徵的,以普惠為特點的新電商,而普惠的本質就是性價比。

  針對性價比,拼多多一方面提升質量,另一方面降低價格。在降低價格方面,拼多多的百億補貼如火如荼,而提升質量方面,黃崢在今年的周年慶講話中用較大篇幅講解了他對農產品上行業務的看法。

  在黃崢看來,中國的農產品生產和流通亟待完善,很多資源一邊呈現緊缺狀態,一邊卻大量閒置。針對這一現狀,拼多多推出了買菜業務。作為社區團購的先行者,拼多多就是從農產品起家,在當時還提出了社區站點、前置倉等概念。

  業務模式方面,多多買菜主要通過拼多多主站接口和微信小程序為客戶提供服務,採用預定+自提的模式來完成整個交易。為搶占市場,拼多多用資本開道,採用了燒錢補貼式的打法。

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  社區場景歷來是兵家必爭之地,但這個萬億市場並不是表面上的光線靚麗。為了適應消費者的需求,從種植、採摘到清洗、運送,每一個環節都需要大量人力和資本投入。

  黃崢在講話中號召全員開啟“硬核奮鬥模式”,他對買菜業務的評價是這樣的:“這個業務苦,所以它必然也是個長期業務,是好多年的全力長跑。想一朝一夕得利,想瞬間贏得讚譽,被理解苦心,是不可能的。”

  但這句話不僅是說給買菜業務,也是說給整個拼多多。畢竟,價格戰不能持久,持久的只能是品牌價值、供應鍊和物流能力以及用戶粘性。品牌價值需要拼多多在產品和營銷的不斷加碼中洗脫“低質”印象,供應鍊和物流能力是難以一蹴而就的硬實力,而用戶粘性則考驗著拼多多能否留住靠“燒錢”換來的短期用戶增長。上述三者,任何一塊都不是好啃的骨頭。

  飛速狂奔五年後,拼多多需要在深水區沉澱下來了。

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