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搶占移動出行第一股,不做網約車的嘀嗒會有怎樣的未​​來?


搶占移動出行第一股,不做網約車的嘀嗒會有怎樣的未​​來? 1

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文/李婷婷

來源:深響(ID:deep-echo)

  在經歷過補貼、混戰、整合以及低調休整期後,出行賽道似乎在今年又行至關鍵節點。

頭部玩家滴滴在年初提出“0188”三年目標,以增長為目的開啟了一系列新業務,並推出新品牌重啟大額補貼。基於滴滴在業務上的積極態度,外界對其IPO進程多有猜測。近日,另一家出行平台嘀嗒同樣傳出赴港上市傳聞,據路透社旗下IFR報導,嘀嗒最快本月或下個月遞交上市申請,極有可能搶先滴滴一步,成為共享出行第一股。

一直以來相對低調的嘀嗒,也因此闖入了大眾視野。

回顧嘀嗒的發展路徑,與滴滴、Uber等大眾更熟悉的出行平台有著極大區別。 2014年切入出行領域時,嘀嗒選擇聚焦順風車,2017年又開啟出租車業務,這都不是最主流的選擇。面對外界的諸多疑問,嘀嗒明確表態決不做專車與快車,這一戰略被堅持至今。

特殊的業務路線究竟能取得怎樣的成果?或許需要等到嘀嗒公開招股書,才能揭開其神秘面紗。在此之前有這樣一組數據可供參考,嘀嗒出行九月初披露,公司已連續15個月實現盈利——在普遍燒錢、虧損的出行市場,嘀嗒連續盈利的成績讓外界對其興趣進一步增加。

相比起身處於聚光燈下的滴滴,嘀嗒可供研究的資料相對較少,創業故事也不為人所熟知。嘀嗒的背後掌舵者為以創始人、CEO宋中傑為核心的五人創始團隊,五人全部出身於谷歌、惠普、寶潔、摩托羅拉等大型跨國企業。從2010年首次創業開始算起,五人團隊已走過十年時間。

  就嘀嗒的創業故事及發展路徑,「深響」與宋中傑進行了深度對話,揭秘這位出行領域低調選手的真實面貌。

  探索出行市場

2014年2月份,宋中傑去國貿開會,下午五點正好進入下班高峰期,他在馬路邊站了很久都沒能打到車。

此時,離宋中傑離開Google開始創業已經過了約四年時間。四年前,時任Google中國大中國區銷售總監的宋中傑,從美國團購網站Groupon中看到了機會,和Google團隊成員朱敏、李金龍、李躍軍一起創建了嘀嗒團,切入O2O團購領域。但幾年過去,嘀嗒團的最終成績並不理想。

  團隊需要尋找新的機會,李躍軍首先提出來要做出行。一開始宋中傑並不同意,他們認真研究了出行、到家、在線教育、P2P金融四個領域,宋中傑更青睞於教育,因為這是“造福子孫後代”的事。幾人爭辯良久,最終還是達成了一致,他們想要找一個已經進入風口期、與移動互聯網技術聯繫緊密、賽道足夠大且力所能及的創業方向,移動屬性更強的出行是最合適的選擇。

嘀嗒創始團隊嘀嗒創始團隊

2014年的節點,出行賽道已經非常火熱,滴滴與快的進行著激烈的補貼大戰,海外獨角獸Uber正式攻入中國市場。此時的出行市場混亂而龐大,嘀嗒具體要做什麼?怎麼做?

站在國貿的馬路邊上,看著一輛又一輛只載著一兩個人的私家車駛過,宋中傑突然想:為什麼不能利用起這些空置的座位,讓這些本來就要上路的車載上順路的人呢?

得到這一啟發之後,宋中傑團隊繼續研究發現,2014年1月北京就推出了《北京市小客車合乘指導意見》——這代表著政府已經發聲,給順風車的合規合法經營提供了一定保證。宋中傑看到了順風車帶來的社會效益,不增加額外上路車輛、不增加道路擁堵,合規合法,甚至可以說“利國利民”,並且,當時市場中仍沒有一個大的玩家在順風車上下功夫。從政策、社會需求、市場競爭等各個層面考量之後,嘀嗒確定了要做順風車的思路。

  確定思路後,嘀嗒很快完成了冷啟動。這首先需要歸結於此時出行市場的火熱,這為嘀嗒吸引投資人、媒體注意,完成初期市場教育及用戶積累提供了一定便利。此外,嘀嗒在初期的順利發展還需要歸結於宋中傑等五人的團隊背景。

  在投資市場普遍持有的“投資重在投人”的策略下,跨國集團高管出身的宋中傑及其團隊很容易受到資本青睞。2014年11月嘀嗒出行就獲得了來自IDG資本的A輪融資,這是IDG第二次押注宋中傑團隊——在第一次投資的嘀嗒團最終失敗的情況下。緊接著在12月,嘀嗒又迅速完成B輪融資,這次向嘀嗒遞出橄欖枝的是易車網、蔚來汽車創始人李斌。

最開始李斌提出要投嘀嗒時,宋中傑還對此事將信將疑。當時,由李金龍及他在北大MBA的同學牽線,宋中杰和李斌在北京崑崙酒店的咖啡館里首次見面——此前,宋中傑沒聽說過李斌,也不知道什麼是易車網。聊了一個小時後,李斌對宋中傑說:“老宋,咱們這事兒就一起搞了。”

  在又一周後,宋中傑再和李斌約了一頓飯,飯桌上把估值、金額等核心問題全都敲定了。此時宋中傑才意識到,原來李斌是認真地想要投他們,而且在第一次會見前,李斌已經將市面上所有順風車平台都摸了個透徹。 “最後選了我們,肯定還是看重我們的管理團隊。”

宋中傑宋中傑

資本助力,加之團隊此前積累下的經驗,讓嘀嗒在順風車業務上穩步發展。到2017年時,嘀嗒在順風車業務上的重點已經從市場探索轉為對產品、用戶體驗的探索。嘀嗒騰出手來,開始尋找一個新的業務方向。

從創始之初嘀嗒提出的目標就是服務大眾出行,而順風車是一種需要預約的出行方式,在此之外,市場還存在著許多即時出行需求。是不是該切入網約車? ——這一問題又一次被提出。但宋中傑對網約車的模式始終存有疑慮,加之網約車賽道已經有了滴滴這一強勁對手的存在,嘀嗒仍然選擇避開網約車賽道,轉而瞄向了一個被市場所遺忘的運力,出租車。

一開始,宋中傑的想法非常樸素,他覺得在移動浪潮的衝擊之下,出租車行業受到了那麼大的衝擊,但似乎沒人為他們著想。 “那不如我們去這個領域探索吧,也幫幫這個行業,幫幫這些的哥的姐。”

  但真正切入這個領域之後,宋中傑才意識到這其中的難度遠比想像中大他發現,出租車確實面臨著經營困境,但造成這一困境的原因並不簡單在於網約車,網約車是造成出租車困境的一個重要因素,但更根本的原因在於出租車行業揚招模式的天然不足。要真正幫助這個行業復興,嘀嗒需要抓住根本問題,克服天然不足,完成市場需求側的整合和供給側的改造。

  出租車市場的需求側包括揚招和網招兩個部分,簡單的說,嘀嗒不認為出租車的未來是網招代替揚招,嘀嗒認為,只有揚招和網招共同增量發展,才能讓出租車行業真正重新充滿活力。

  此時嘀嗒的角色也逐漸從To C向To B、To G轉變,嘀嗒要從0開始摸索著為整個出租車產業提供數字化的互聯網服務,這需要下大量的苦功。目前,嘀嗒出租車業務仍未實現盈利。

  “這是一個系統化長期的工程,我們有打持久戰的準備。”宋中傑表示。

  想像空間在哪裡?

  儘管同在出行領域,二者的品牌名還巧合性地有著很強的對標意味,但嘀嗒卻與滴滴走出了完全不一樣的兩條道路。

堅持不做網約車,而是在順風車、出租車領域深耕的嘀嗒,通過差異化的發展路徑避開了與滴滴的直接競爭,在相對低調、穩健的狀態中發展至今。但是,從長期來看,順風車和出租車是一筆好生意嗎?嘀嗒的想像空間又有多大?

要回答這一問題,首先需要對順風車與出租車的價值做出客觀評估。

相對來說,順風車的市場價值已經取得了業內玩家的共識,高德、曹操、哈囉等出行平台都在順風車業務上有著嘗試,滴滴在經歷了2018年的兩起順風車安全事故後,仍然未放棄重啟順風車業務。各大出行平台都在搶灘順風車,這側面反映出順風車模式良好的商業效益。

而目前的出行市場,出租車這一運力被相對忽視。在網約車興起之後,甚至出現了不少關於出租車終將消亡的預言。但實際數據情況令人意外——根據嘀嗒提供的數據,全國范圍內出租車每天完成將近6000萬單,服務超過1億人次的用戶。在網約車的高光之下,出租車仍然承擔著中國四輪出行的最主力的地位,且揚招訂單佔比超過90%,遠高於網約訂單。

這是一個出乎所有人意料的數據,它揭示了出租車的市場規模、發展趨勢都遠優於外界預估。且隨著網約車市場格局逐漸穩定,增速減緩,對出租車業務的威脅進一步降低。被市場忽視的出租車,實際上一直、並且大概率在未來還將繼續擔任城市出行的主要運力。

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順風車經濟效益良好,出租車市場足夠龐大——這兩個細分賽道的價值值得被肯定,但要挖掘、享受到這些價值卻並不容易。在城市出行場景中,順風車與出租車可以說是涉及參與方最複雜、最難以標準化管理的部分。

在順風車賽道,嘀嗒作為早期開拓者之一,在搶占市場和擴張規模上的速度卻並不算快。相比同類型企業,嘀嗒在發展節奏上顯得較為克制,這一定程度上是因為嘀嗒在順風車業務模式上的保守態度。

從創立至今,宋中杰和團隊成員就“真順風”這個問題發生過不止一次的激烈爭論。宋中傑堅持一個界限,即順風車主必須是順路而為的,是不能夠獲得商業盈利的。這一點的實現並不困難,只需要平台將定價定於車主出行的成本價之下,但造成的結果同樣是可想像的——在別的平台給出更高價格的情況下,車主極有可能倒戈。

在承受著較大市場競爭壓力的情況下,宋中傑依舊堅持了這一原則,他認為,如果能獲得商業盈利,那麼平台上就會有以盈利為目的的黑車司機出現,順風車與網約車的界限就模糊了。為此,針對該不該提價、該不該引入即時叫車、提供加價叫車功能等問題,宋中傑多次和團隊成員產生激烈爭執,在團隊意見相左的情況下,作為決策人強行拍板。

  除了需要在商業模式的界定與激烈的市場競爭中尋求平衡之外,順風車業務之上還始終懸著一把名為“安全”的達摩克利斯之劍。

在切入順風車業務之初,嘀嗒在安全性上也做了不少工作,如要求車主提供“三證”,包括駕駛證、行駛證、帶有牌照的車輛照片,第三點並不是出行平台的常規要求。但是,2018年兩起惡性的順風車事故,讓宋中傑意識到這一問題遠比他想像得更為嚴重。為此,他與高管團隊曾人手一本國家安全生產法,一起學習、探討、總結,他認為重視程度與意識才是保障安全最重要的因素,這決定了各種安全機制能否被認真、到位的實施。

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儘管擴展上並不片面追求速度,連續15個月的盈利成績仍說明了嘀嗒順風車業務發展穩健,隨著整個社會、行業、平台對安全的重視程度越來越高,順風車的安全機制也越來越完善。嘀嗒的順風車已經較為成熟,但是出租車業務仍還在起步期。

在進入出租車領域之後,嘀嗒對整個行業認知加深,意識到需要進行的工作是供給側的改造——只有讓出租車能提供更好的服務,乘客才會更願意去打出租車。從去年八月開始,嘀嗒首先在西安進行了試點,落地了包括智慧碼在內的多款產品,在疫情推動整個社會線上化進程加速的背景下,嘀嗒對現出租車行業的改造也取得了階段性進展。

目前,西安市的出租車所有訂單,有90%都使用了智慧碼服務。智慧碼除了承擔用戶付費、開電子發票等基本功能之外,更重要的是累積了大量服務數據。據嘀嗒出行,通過智慧碼得到的服務數據單日最高19萬條。基於這些數據,可以構建起出租車司機的評價體系,並且司機評級可以被展示在出租車的頂燈上。

  需要區別的是,對出租車行業的數字化改造,並不等於出租車的網約化。在宋中傑設想的終局中,網約、揚招、嘀嗒提供的數字揚招(幫助用戶更高效率地招到所處位置附近的空車),以及其他有可能的出行方式都將並存。基於這一邏輯,嘀嗒長期的戰略方向本質上是做到線上線下一體化、巡遊網約一體化。

對終局的判斷,讓宋中傑更加堅定了自己對嘀嗒業務方向的堅持。 “老問我做不做網約車,是因為大家心中那個才是未來、是主戰場。但我們不那麼認為,我們認為出行市場的終局是揚招網約融合的。”

  終局究竟是怎樣,只能等待時間的說明。但嘀嗒的故事,或許可以為市場提供一種新的思路,以及在出行市場的另一種可能性。

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