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趣頭條謀變:戰略調整逃離虧損泥潭


趣頭條謀變:戰略調整逃離虧損泥潭 1

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文/趙磊

來源:燃財經(ID:rancaijing)

  天下武功,唯快不破。

  這句話曾經被中國互聯網的淘金者們奉為圭臬,從創業者到投資人再到普通股民,都無比迷戀速度,有些時候甚至到了病態的程度,所有人都相信增長可以掩蓋一切問題,只要用戶增長、營收增長,短期的虧損、組織的拖沓,都不是什麼問題。

  互聯網的“中國速度”造就了很多明星公司,掀起一波又一波的造富浪潮,但也留下過一地雞毛,如共享單車,如瑞幸咖啡。

  曾經為了速度一味透支自身潛力的公司,幾乎都得經歷過速度放緩之後的陣痛,為前期積累的問題付出代價,有些就此一蹶不振,也有一些公司,能在積重難返之前調整戰略,從求快到求穩,慢慢找到適合自己的節奏。

  2018年驚艷資本市場的“妖股”趣頭條,曾深陷“速度”和“模式”帶來的爭議,一邊是下沉市場的廣闊前景,另一邊又是“金幣玩法”帶來的巨額虧損。

  9月22日,趣頭條公佈了2020年第二季度財務業績,相較於同比微增4%的營收,更讓市場驚訝的是,這家自上市以來就一直深陷虧損的公司,竟然快盈虧平衡了。

  本季度,趣頭條非美國通用會計準則下的淨虧損只有1.73億元(人民幣,以下未註明則同),同比收窄65%,環比收窄了55%,淨虧損率只有12%,去年同期則高達36%。

  做到虧損大幅收窄,主要取決於運營效率的提升及成本控制的改善。

  趣頭條董事長兼CEO譚思亮在今年8月初的內部信中表示,公司年初定下的全年目標是實現盈虧平衡和讓產品更有吸引力。 對照趣頭條的商業模式,即為通過提升內容而並金幣對用戶的吸引力,從而降低包括金幣成本在內的市場費用同時,仍能實現用戶規模穩定增長。

  去年起,趣頭條開始戰略調整,從追求速度轉向追求質量的發展。 這顛覆了曾以速度立名的趣頭條,也讓其成為今年有意思的一個商業樣本。

  逃離虧損泥潭

  用虧損換增長,這不是趣頭條獨有的,而是中國互聯網公司長期以來的一貫做法,如拼多多、美團、愛奇藝、B站等明星公司,都是“虧出一片天”。 據燃財經統計,至少有10家新經濟公司在過去的兩年裡從來沒有賺過錢,每個季度都處於虧損狀態。

  趣頭條曾是虧損大戶,在互聯網上市公司中,僅次於美團、蔚來、愛奇藝、拼多多等公司,但是靠著虧損換來的增長,趣頭條迅速在下沉市場攻城略地,成立僅三年,就積累起上億用戶,創下最快上市紀錄。

  至今為止,趣頭條最大的開支是“銷售和營銷費用”,下沉市場爆發之初,趣頭條憑藉敏銳嗅覺,以“金幣體系”為抓手的獲客模式,迅速切入市場、積累用戶、提升收入,實現月活、日活、營收的翻番式增長。

  但在流量紅利爆發初期,簡單粗暴的“買量”是最高效的獲客方式,“買”一個用戶的成本可以輕鬆被其為平台創造的收入所覆蓋,即便到今天,許多盤子足夠大的產品,如抖音、快手等都還在用“給用戶發錢”的方法高效獲客。

圖/ 微博趣頭條圖/ 微博趣頭條

  但是隨著下沉市場移動互聯網紅利逐漸見頂,市場競爭愈加激烈,靠發錢獲客的效率越來越低,且門檻較低,很容易陷入補貼戰的惡性循環中。

  能不能擺脫對補貼獲客模式的依賴,成了決定趣頭條未來的關鍵。

  由於用戶基數龐大,趣頭條沒辦法採用“休克療法”,只能用時間換空間,一步步減少對用戶的補貼,並試圖用更好的內容提升對用戶的吸引力,逐步完成增長動力的切換。

  2020年第二季度,趣頭條補貼費用和獲客費用大幅降低。 補貼費用4.57億元,同比基本持平,每DAU用戶的日參與費用降到0.12元,是巔峰時期的一半。 獲客成本為4.36億元,每個新安裝用戶成本降低至3.3元,降至有史最低水平。 用戶數據上看,日活月活分別為4300萬、1.36億,同比分別增長11.1%和14.4%

  用戶流失速度遠低於費用減少速度,說明用戶並未完全跟著補貼走,但用戶增速明顯放緩,甚至出現環比下降,說明內容本身的吸引力仍然不夠。 降補貼只是治標,趣頭條在內容上的投入才能治本,而做內容本身就是個慢賽道,難以一蹴而就,這也給趣頭條的發展增添了壓力。

  轉型的路徑

  在放慢發展步伐後,趣頭條前期高速增長掩蓋的問題也一一顯露,一是組織體系的建設沒有跟上,二是業務上積累的能力不足,比如內容、算法和商業化體系的建設。

  在快速發展的前期,趣頭條把大部分精力放在獲客上,內容體系、算法體系、商業化體係都缺乏梳理和打磨,而廣告行業牽涉的鏈條很長,不像C端有一個創新切入點就能用戶,商業化從流量到平台,到廣告主,還有代理商,如何廣告平台建的有競爭力並不容易。

  趣頭條的短板在於,雖不缺流量,但在廣告變現上沒有形成很強的網絡效應,流量開發的效率較低,無法優化推薦算法在廣告主和用戶之間實現精準匹配,因此單DAU人均收入一直難以提升。

  2018年,為了適應業務的快速發展,可以快速組織人手攻堅打仗,趣頭條將整個組織分成前中後台,推動了米讀這樣的創新項目快速落地。 但當時的組織是為“快”服務,發展過程中也出現一些新的問題,比如整體戰鬥力的下滑,中後台離前台業務較遠,創業氛圍削弱等。

圖/ 趣頭條供圖圖/ 趣頭條供圖

  今年8月,譚思亮在內部信中宣佈公司第三次組織架構調整,一是繼續提升變現能力,把增長和商業化合併,建立廣告及增長中台,進一步提高廣告變現能力,降低獲客成本,二是將趣頭條主端與短視頻、小視頻合併成為短內容BU,聚焦短內容突破,三是加大佈局創新業務,把遊戲升級為獨立BU,聚焦互動內容和前向付費,把創新BU改組為創新中心,負責新方向探索。

  改組後,趣頭條前台將由短內容、米讀、遊戲三個BU和一個創新中心組成,中台將由廣告及增長、技術、算法、數據四個部分組成,後台大結構不變,同時希望中後台的員工可以到業務一線,打破和前台業務的隔閡。

  簡單來說,譚思亮希望能對技術、算法、數據、廣告和增長等中台能力形成統一有序的調動,尤其是在支援前台核心的短內容突破上,要協同更密切,資源更集中,效率更高。

  短內容的突圍戰

  對於趣頭條而言,雖然做內容和構建商業化體係都需要很長時間,但內容做好了,商業化體係就能加速,反之卻不可行,因為內容是產品的核心。

  在內部信中,譚思亮給趣頭條的定位很明確,“讓用戶因內容而來,因喜愛內容而留下,只有深耕內容,才是吸引、留住用戶的決定性因素,也只有深耕內容,才能真正擺脫流量焦慮,讓我們逐步告別虧損,真正實現長期、可持續的健康發展”。

  目前,趣頭條業務體系中,只有網文平台米讀的進展不錯。 從2019年開始,米讀開始從偏流量的產品轉向偏內容沉澱的產品,不止是做小說的分發,也在原創上加大投入。 截至今年6月30日,米讀原創書庫書籍數量破萬冊,原創作品在米讀小說App、趣頭條小說頻道的滲透率達到25%,較一季度末實現了翻倍增長。

圖 / 趣頭條供圖圖 / 趣頭條供圖

  但在趣頭條賴以起家的短內容上,尤其是抖音、快手擅長的短視頻、小視頻領域,趣頭條依然沒有取得什麼進展。 趣頭條雖然在努力投入內容體系建設,但本身還是一個流量平台,旗下的創新產品除米讀外,如游戲、直播等主要還是依托趣頭條主端的流量,只有短內容取得進展,創新產品才有更大的空間。

  短內容的積累,非一朝一夕之功。

  以今日頭條為例,其在野蠻生長的早期全靠爬蟲抓取,曾引起傳統媒體和門戶網站的普遍不滿,對於短內容為主的信息流平台來說,首先要保證的就是充足的內容供給,才能一步步進行算法調優,最後反饋到精準推薦上,吸引用戶、提升留存,這是一個循環往復的長期過程。

  趣頭條在短內容上遇到的挑戰,實質上與其在商業化體系上遇到的挑戰一樣,米讀平台上的小說等長內容,只要有一個直接觸達用戶的切入點,就能吸引用戶,長內容帶給用戶的是間接性滿足體驗,一本小說很難每一章都讓讀者覺得很爽,一部電視劇也不可能每一集都讓用戶滿意,但為了這個核心切入點,用戶願意花時間看全本小說或完整劇集,而短內容能讓用戶沉浸的前提是,帶給用戶連續性滿足體驗,這需要內容和數據對算法進行長時間的訓練,才有可能做到精準的推薦。

  為此,趣頭條做了一些嘗試,首先就是集中資源,趣頭條App與短視頻、小視頻合併成為短內容BU,All in短內容突破,一方面加大技術投入,在算法方面加大AI平台的建設,如打通算法對各業務場景的覆蓋能力,降本的同時,提高推薦精準度;另一方面內容調優,搭建系統的作者評判標準,篩選更多有潛力有特色的作者,從而逐步打造平台特色內容調性,增強對下沉用戶的吸引。

  短期內看,趣頭條的短內容想取得突破困難重重。 在財務狀況逐步改善、資源持續投入的情況下,是否能在轉型過程中抗住愈發激烈的市場激戰,將是這段陣痛期中最大的考驗。

  由快變慢、由粗放到精細、由短期飛奔到長期可持續發展,是一款產品、一個公司長遠發展的必經之路。 曾創下速度神話的趣頭條,真的應該如譚思亮所說,“忘掉過去的成績,重拾創業心態,有背水一戰的精神,也要有打持久戰的準備”。

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