Categories
創造力

對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了


對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 1

  歡迎關注“創事記”的微信訂閱號:sinachuangshiji 

文/周琪

來源:中歐商業評論(ID:ceibs-cbr)

成功的企業家容易自戀,容易目中無人,張瑞敏的眼裡始終有“人”,他堅持“人單合一”,將決策權、用人權和分配權下放,激發每一位員工最大的潛力,更警惕以算法為代表的科技對人的異化。

受訪 | 張瑞敏 海爾集團董事局主席、首席執行官

採訪、撰文 | 周琪

砸,張瑞敏依然有力氣。

36年前,張瑞敏掄起大錘,帶領工人們砸爛了76台有缺陷的冰箱,短短三年後,海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質量金牌。

2005年,他將鎚頭對準了層層上報的科層式組織結構,雖被認為是“不可能完成的任務”,仍在海爾推行包括消滅中層(海爾稱“二級經營體”)在內的一系列變革,以使這家公司適時而變,成為適應互聯網時代的“網狀組織”。

如今,他“砸”的決心和力道絲毫不減,這一次,他要消滅大眾對海爾是一個家電品牌的刻板印象。

今天的海爾是什麼?

在近日的“人單合一無邊界網絡| 開放大講堂2020”上,張瑞敏用“熱帶雨林”比喻他心目中的海爾,“亞馬遜雨林的生態系統是一個體系,有降雨、溫度、地形等等,由此組成的體系下才可能有雨林中的所有生物,才可能孕育出新的物種。這個體系一旦形成,是難以模仿的。你可以復制一個花園,但不可能複制一個雨林”。

對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 2

一個現實中的例子是,海爾衣聯網已經吸引服裝品牌、洗護品牌、RFID物聯技術等近15個行業的超6000多家生態資源方,聚合6500萬生態用戶。 在衣聯網生態裡,產品硬件只是載體,除了產品收入,還創造了生態收入,生態收入已經占到了超過衣聯網收入的10%,是傳統收入增幅的8倍。

在海爾打造的生態中,截止到8月25日,已經孵化了4000多個項目,其中包括4家上市公司,獨角獸5家,瞪羚企業23家。 “熱帶雨林”初具規模,未來更有無限可能。

物聯網的本質是人聯網。 海爾生態品牌之所以能顛覆傳統產品品牌和平台品牌,關鍵是以人單合一模式顛覆傳統管理模式。 人單合一,“人”,指員工;“單”,指用戶價值;“合一”,指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。

  “人單合一”的基本含義是,每個員工都應直接面對用戶,創造用戶價值,並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。 員工不是從屬於崗位,而是因用戶而存在,有“單”才有“人”。

成功的企業家容易自戀,容易目中無人,張瑞敏的眼裡始終有“人”,他堅持“人單合一”,將決策權、用人權和分配權下放,激發每一位員工最大的潛力,更警惕以算法為代表的科技對人的異化。

  以下是中歐商業評論對張瑞敏的專訪:

  中歐商業評論(以下簡稱CBR):你最近提出的黑海戰略到底是怎樣的一種競爭狀態? 可複制性強嗎?

  張瑞敏:“黑海”戰略其實是基於我個人一種感性的認識。 伴隨著互聯網時代,經濟大概分了三個階段,第一個階段是產品經濟,第二個階段是服務經濟,第三個階段,也就是現在,是體驗經濟的階段。

我認為,產品經濟現在對應的基本就是“紅海”戰略。 你看現在價格戰已經打得不能再打了是吧? (價格)已經壓得非常厲害了。

服務經濟是“藍海”,它有一點空間,但不大。 到了體驗經濟,我覺得它相當於生態,如果做了會變成一種“黑海”(戰略),所謂的“黑海”就是不太好模仿,它就像熱帶雨林,你可以復制一個花園,但你沒法複製一個熱帶雨林。

企業出了一個新產品,大家蜂擁而上都來模仿,出了一個新的服務手段,其實也可以模仿,但是如果是一個生態做的東西,它每天都是動態的,你想模仿是很難的,就像無限的遊戲,無法重複,既然無法重複,你也無法模仿,至少是難以模仿。 否則的話,我不知道企業將來的出路在什麼地方。

現在有很多企業找到我們,就是因為他在電商(平台)上已經沒法賺錢了,價格被壓得非常低,所以他希望能不能在我們這裡銷售。 並不是說產品太多了,而是產品必須變成“網器”。 如果不能變成“網器”,在某種意義上它什麼都不是。 奔馳可以說很厲害了,但是特斯拉變成了架在4個輪子上的電腦,奔馳可能就落伍了。

所以並不是產品多和少的問題,重要的是產品要發生質變,發生質變都連起來了,那麼就可以提供體驗。 約瑟夫·派恩那句話說得很好,“商品是有形的,服務是無形的,而體驗是令人難忘的”。

“令人難忘”不可能是一次性的,體驗區別於產品和服務,永遠沒有滿意的一天,要不斷地迭代。

我非常認同經濟學家提出的觀點,21世紀企業的競爭力體現在“終身用戶的數量”,沒有終身用戶的企業,就沒有競爭力。 有終身用戶的企業,如果不能通過體驗去不斷滿足他的需求,也不可能長久。

提出“黑海”戰略,就是希望用這個概念來表達企業必須是生態。

對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 3

  CBR:你在不同場合都提到過約瑟夫·派恩的一句話,“精心設計用戶的體驗是一切偉大產品的靈魂”。 你是怎麼看待這句話的?

  張瑞敏:對用戶來講,產品如果沒有體驗作用的話,它就什麼都不是,只是個載體而已。 有靈魂的產品知道用戶要什麼,知道和用戶怎麼去互動。 我覺得體驗經濟,說直白點就是“讓產品會說話”。

我最近讀了一篇非常好的文章,它說,如果讓算法決定一切,企業就會走入困境。

這篇文章舉了個例子,美國的貨車司機原本從甲地到乙地,(無論)多長時間,到了就算了,現在不行,整個路線規定得死死的,攝像頭照著,把人變成了產品,搞到這個程度,這個司機還有創造性、自主性嗎? 都沒了。

文章還舉了個例子,亞馬遜有12.5萬倉庫人員,一個快遞件需要多長時間都規定好了,如果超時就警告,警告三次開除。 這就是信息化的“泰勒制”。

產品也是一樣,如果一開始就被定義成“為了實現某個功能”,那這個產品就是個“行屍走肉”,但是如果這個產品可以根據用戶的要求不斷變化,最終為了創造、迭代用戶的體驗,那它就活了,就是有用的。現在我覺得企業基本上還沒有走到這一步。

其實企業最重要的就兩個,內部員工、外部用戶。 所以你這個問題再往前追溯,產品沒有靈魂,就是企業沒有靈魂,沒有靈魂的企業不可能在互聯網時代存在。

  CBR:剛才提到算法,如果把算法作為“元技術”的話,企業就是“死”的。 一定要用生態模式讓它“活”起來,是不是?

  張瑞敏:我覺得現在算法被濫用了,對不對?

你看赫拉利寫的簡史三部曲,最後一部是《今日簡史》,他在書裡說得很清楚,我們已經淪為數據巨頭的商品,因為他們用算法來計算我們,控制我們的購買行為。 所以我覺得算法非常好,但是如果把算法變成一種控制用戶的東西,就走向它發明(初衷)的反面,算法應該被用來給用戶創造真正的體驗迭代。

大數據確實很厲害,但是我們需要的是流數據和小數據。 對於每個用戶來講,你能不能聚焦到一個用戶的小數據是什麼? 我圍著小數據不斷改進。 所謂的流數據,用戶每天都在變,數據能不能變? 現在更多是圖方便,把所有用戶的數據集中起來,搞了一個算法,最後引導用戶去購買,還是產品思維。

  CBR:你剛才談到人是企業的靈魂,這其實關係到企業的核心價值和企業文化的變化,進入物聯網時代,企業的核心價值,企業文化方面發生的變化是什麼?

  張瑞敏:在這之前的企業文化和價值觀應該是始於70年代,由米爾頓·弗里德曼提出,發表在《紐約時報》上,他認為,企業目標就是賺錢,為股東負責。 股東第一和企業長期利潤最大化,這在傳統時代聽起來沒有什麼錯誤。但是在互聯網時代,特別到物聯網時代,不是股東第一,而應該是員工價值第一,不是長期利潤最大化,而應該是用戶體驗最大化。

我這裡並不是說不要利潤,沒有利潤企業沒法做,但問題是這個利潤怎麼來,如果不是來自用戶體驗的最大化,你今天有利潤,明天可能就不行。 這就是500強企業壽命越來越短的原因。 利益相關者都要分享利潤,但利潤永遠只有一個出口,就是“用戶增值”。

  CBR:海爾最近發布了一個場景品牌“三翼鳥”,它的圖形和名字取自管理大師瑪格麗特·惠特利的《領導力和新科學》封面,“三翼鳥”指的是混沌理論中的奇異吸引子,再聯想到卡奧斯(海爾工業互聯網平台)的名字也是混沌之神。 你為什麼這麼傾心於混沌系統的表達?

  張瑞敏:混沌帶來的神奇之處,就是無序當中存在有序,而有序會變成無序。 自組織是什麼? 就是無序中的有序。 《從混沌到有序》中舉了一個非常通俗的例子,比如燒一壺水,水沸騰了,火又在底下燒,它就是無序的,水氣冒了出去,保持一定的平衡,就是無序當中的有序。

一個企業要變成一個自組織,其實挺難。 企業一般的戰略部門都希望把組織變成靜態的、線性的,其實不可能,要在動態當中捕捉到秩序。

  CBR:“人單合一計分卡”被世界公認為物聯網時代的戰略管理工具,它致力於實現人的價值最大化,你是從哪些方面受到的啟發,想出了這個普適性工具?

  張瑞敏:其實是慢慢演變的過程,一開始沒有想到。 先是做“小微”,“小微”以後又做“鏈群”,哈佛商學院的教授告訴我,你說的聽起來很美好,但是根本沒法執行。 這麼多“小微”,你給他們很大的權力和自主性,自主創新性和目標統一性之間的張力怎麼解決? “人單合一計分卡”的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機制,縱軸四個刻度,分別是自組織、自驅動、自增值和自進化;橫軸三個刻度,分別是高端品牌、場景品牌和生態品牌;縱橫軸之間靠一個增值分享機制有機鏈接,並動態優化。 人單合一計分卡的兩個軸,縱軸顛覆了傳統的組織,橫軸顛覆了傳統的市場。

對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 4
對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 5

  說得簡單一點,就是要讓用戶成為這些鏈群的領導。計分卡的縱軸去掉了科層制,我覺得可能像美國的企業,因為是職業經理人制度,不大可能實現(人單合一)。

前兩天,印度一家全世界最大的手工地毯企業來海爾,他們對人單合一的興趣非常大,這家企業的條件也允許他們複製人單合一的模式。

首先這是一個家族企業,其次它的價值觀不是一定要賺多少錢,而是希望可以改善印度農村底層人民的生活,底層人民,尤其是婦女,所以這家公司有強烈的渴望,能不能做得更好一點。

其實突然這麼多企業對人單合一感興趣,原因就是疫情導致很多企業很難過下去。 企業就是這樣,我過得很好,何必用你這個辦法,因為過不下去了,才要想辦法探索。 疫情期間青島有一個小公司的負責人,在書店裡買了一本人單合一的書,他回去照著做,結果業績一下子上來了,興奮得不得了。

其實人單合一的普適性很強,就看你有沒有這個想法學。 全世界都在學習豐田模式的時候,德魯克說,豐田模式是不行的,因為它沒有體現人的尊嚴,而人單合一恰恰是把人的尊嚴放在第一位,它可以被全世界接受的原因也在這裡,企業說到底還是人,對不對?

  CBR:有人說海爾是一家偉大的公司,也有一種說法,海爾是一家面臨著增長困境的公司,為什麼會有這麼強烈的反差?

  張瑞敏:其實不奇怪,我們做的時候有自己的戰略方向,別人有別人的評判標準,這兩者之間發生矛盾的時候,你說的這個問題當然會出現。

舉個例子說,別人都是出口創匯,給世界名牌做代工,我們從一開始就堅持一台代工也不做,在報表上反映出來,做代工的企業出口額很大,現金流也沒問題,雖然利潤比較微薄,但是量大,總額也比較大。 但是我們創牌,不管在日本,還是在美國,相當長的一段時間都面臨虧損,財務報表非常難看。

曾經,在日本銀座,唯一的中國廣告就是海爾,在日本一年的銷售額都不夠支付這筆廣告費,我要虧多少呢? 在美國也是,沒有收購GEA(通用電氣家電業務)之前我們自己做,年年都是虧損。 從數上來看你就是很差。 從我們開始到海外創牌到真正盈利之前,我算過賬面上至少賠了200億。 私營企業、國有企業、央企都不可能這麼做,只有海爾,至少我很堅定,必須這麼做下去。

按照現在的眼光來看的話,像我們虧損,應該被列為一個創業公司,如果風投看好我們,就會給我們投資,但當時沒有,我們也不會去解釋,咱們慢慢做。

歸根到底,就是看你到底要什麼。 像我們這一代人,五六十年代都是學蘇聯老大哥,當時蘇聯的小說看了很多,有一本書名給我留下最深刻的印象,“你到底要什麼”,我一直記得。 其實人也好,事業也好,企業也好,你永遠要問自己,你到底要什麼,仔細想一想,有時候你回答不清楚,你到底要什麼。

對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 6

  CBR:我們現在都知道海爾做生態是一個無限遊戲,那就意味著,第一,它沒有終點,第二,它不論輸贏。 一個遊戲不為輸贏的話,它的終極目的到底是什麼?

  張瑞敏:我也問過自己這個問題,你到底要有限遊戲的輸贏,還是要無限遊戲的基業常青。 《大學》上有一句話,德者本也,財者末也。 財聚則民散,財散則民聚。 考核指標KPI就是財聚,我不管民散不散,德這個“本”我不要,我就要“末”,那我就是第一,我就贏了。

有這樣想法的企業不能長久。 德者本也,對企業來說,“本”就是用戶的心,是用戶體驗。 海爾在海外創造品牌,就吸引了很多海外的消費者,就是“民聚”。 我覺得只有這樣,企業可以做到基業長青,否則,即便是韋爾奇,世界第一CEO,GE最終也跌落神壇。

我在波士頓和韋爾奇吃過一次飯,我詢問了他企業接班人的問題。 因為很多企業現任CEO做得很好,一換接班人就完了。 當時他還說,他選的接班人並不滿意,我後來就想,企業真的不能把命運壓在一個人身上,更不能壓在一個接班人上,而是要變成一個創業的平台,每個人都可以創業。 這個企業也許在一定的時間內,他的規模不會太突出,可是它會充滿活力。

  CBR:對於一家企業來說,趕上一個時代​​的風口就已經是很難得的幸運了。 海爾1984年成立,趕上了改革開放和“1984現象”。 現在其實是第二個風口,為了物聯網時代,海爾準備很久了,也站在了風口的最前沿。 你個人回想30多年前站在第一個風口的自己,和現在的自己比起來,哪些是改變了的,哪些是沒有改變的?

  張瑞敏:曾經,有一個青島自行車廠的廠長跟我說,“我們這個自行車20多年,一直都是憑票購買。你不要看現在冰箱也是憑票購買,將來都會放開,都會供大於求”。 當時這個話對我啟發很大,你不能沉浸在自己的一廂情願裡,必須要能夠跳出來。

質疑自己,其實非常難,是反人性的。 按照心理學的說法,自戀是一種病,是一種精神疾病,但是企業做好了,別人都來恭維你的時候,你不自戀都不行。

我對老子道德經比較推崇,道德經81章,最核心的是第40章,這一章不長,一共21個字,“反者道之動,弱者道之用。天下萬物生於有,有生於無”。 這一章完全說出了道和德的精髓。 反者道之動,向相反的方向發展,最後返回到原點,就是道運動的規律;弱者道之用,你把自己放在最弱的地方,一定會長盛不衰。

  企業也是如此,即便現在(產品)暢銷,總歸會走到它的反面,變成滯銷,所以要不斷地挑戰自我,不要停在原地,特別不能路徑依賴。如果你把用戶視為強者,我永遠是弱者,而不是自鳴得意,天下無敵了,可能會做得更好。 簡單直觀地說,就是“自以為非”。

大衛·J.蒂斯提出了“兩元化企業”的觀點,指的是企業能夠在追求實現現有的目標的同時,又追求一個和現在的目標相悖的目標,相互矛盾的東西在你的頭腦裡能站住,經營風險可能就會小。 當然對一般的企業可能很難,對吧?

就像柯達1975年創造出第一台數碼相機,只有一萬個像素,他們當時採取措施,千萬不要對外說,以為不說別人就做不出來了。 最後柯達是被自己打敗,不是被數碼相機打敗。 我覺得到這個份上,已經不是企業的問題,而是人的思維的問題。

對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 7

  CBR:“自以為非”是你一直沒變的地方,有變的地方嗎?

  張瑞敏:改革開放初期,我們砸冰箱,到2005年我們開始“砸”組織,現在我們“砸”標籤,砸掉家電這個標籤。 現在說起來很簡單,但每砸一次都是很難的。

  CBR:很多中國企業,包括現在主流的領先中國企業,我理解它們的背後還是鬥爭哲學、競爭哲學。 但是你其實是道家思維的領導者,是不多見的。

  張瑞敏:就像蘇軾《定風波》那首詞的最後一句話,歸去,也無風雨也無晴。 其實做企業應該是這樣,如果不這樣,很多東西在你這就會變形。

  CBR:你這代人是經歷過很多殘酷的,但是信念是很堅定的,你相信這個國家,相信這個民族一定能夠戰勝一切困難。 現在的年輕人有一個詞叫“喪”,好像沒有了你們當年的信念,這是否跟一個人生活的時代背景高度相關?

  張瑞敏:我覺得你這個觀點是錯誤的,這就是魯迅說的9斤老太,一代不如一代,現在人家會更好,你不要看不起“後浪”。 海爾現在做人單合一的都是年輕人,85後,90後,都非常厲害,雖然他們回家之後可能還是很嬌氣,但是在工作上完全不是這樣的。

  CBR:今年疫情的原因,直播在整個上半年特別火,你如何看待直播?

  張瑞敏:電商的直播,我覺得只不過是一種變相的賣貨形式,我不認為它有多大的積極意義,本質還是價格戰,對吧? 現在已經冒出了很多問題,包括假貨的問題,質量的問題,所以我們一直在做體驗雲,希望給你一個場景解決方案,而不僅僅提供硬件產品。

比如現在上海很火的智慧陽台場景,從洗衣機、乾衣機開始,已經持續裂變出洗護陽台、健身陽台,綠植陽台、萌寵陽台、休閒陽台等,最大的好處就是即便總體上價格比較高,用戶也願意接受,因為這樣的體驗他在其他地方得不到。 另外參與的合作方也得到了增值,而在電商那裡,因為價格戰的原因,他們沒有什麼錢賺。

  CBR:你覺得體驗雲下一階段會如何發展? 是不是像卡奧斯平台一樣,在不同的行業建立不同的生態?

  張瑞敏:雲一共分三類,第一類是基礎雲,第二類是應用雲,也就是專業雲,比如醫療雲、教育雲,最重要的是體驗雲。 體驗雲固然離不開基礎雲,可是沒有體驗雲,基礎雲就是無的放矢。 我認為體驗雲最大的不同是對準了每一個用戶的個性化需求。

我看過一篇很有意思的文章,作者認為,電商時代的移動互聯網思維是“養雞場”,建立一個小的養殖場,嘩一下子,數字就上去了。 而物聯網時代,包括海爾做體驗雲,相當於養一個小孩,很辛苦,因為你不可能像養雞一樣養孩子。 養一個小孩,其實是培養一個終身用戶,不是一蹴而就的。

也有很多移動互聯網的公司到我們這來,他們說,“你們做的這些我們真做不了,圍繞一個用戶真不行,我們還是希望能一下子做大”。 電商之所以成為電商,支持它的是移動互聯網,而物聯網時代靠體驗經濟支撐,雲要落到每一個用戶。

  CBR:你每年都會提一些比較新的概念,把模式再往前推一推,去年是“鏈群”,今年是“黑海”,沿著這個脈絡,明年會有哪些新的探索?

  張瑞敏:其實所有這些都不是事先有什麼計劃,或者一定要提出什麼概念,比如“小微”發展到一定程度就有了“鏈群”,“黑海”是希望在普遍價格戰的情況下,我們自己趟出一條路,再往下,是什麼概念都不重要,最重要的就是一定要落地。

  CBR:請你分享一下最近看的一本書,這本書帶給你的思考是什麼?

  張瑞敏:惠特利的《領導力與新科學》非常好,它裡面說了量子物理、自組織系統和混沌理論為管理帶來的啟示,我不知道這本書為什麼沒有火起來,可能是因為他出版的時間太早。 它給我的啟示很大,尤其適合現在的VUCA時代。

對話張瑞敏:算法在這個時代被濫用了 8

(聲明:本文僅代表作者觀點,不代表新浪網立場。)