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美團變了嗎?


美團變了嗎? 1

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文/方浩

來源:接招(ID:kechuangych)

最近美團公司名稱變了,由“美團點評”簡化成了“美團”。 有人會覺得這是美團“去點評化”的一次操作,甚至有人覺得大眾點評“沒了”。

其實很多媒體、用戶、商家一直都習慣叫美團,畢竟兩個字比四個字方便,而且美團外賣的品牌早已深入人心,如果把“美團點評”改成“點評”,那才叫意外。

美團與大眾點評合併於2015年國慶後的第一個工作日,到今年國慶已經5週年了。 當時合併後新公司的估值在150億美金左右,而今年美團市值已經數次突破2000億美金大關,5年時間市值增長了13倍多。

如果當時兩家公司沒有合併而是獨立發展,今天會是什麼局面? 2015年,在團購市場,美團的市場份額位居第一,約為52%,大眾點評位列第二,約為30%;在外賣市場,美團的市場份額約為32%,第二名餓了麼約為27%,大眾點評沒有進入這塊市場。

所以,在與點評合併之前,美團在O2O市場面臨的局面非常凶險:團購戰點評,外賣戰餓了麼和百度外賣。 而點評的處境更加危險:雖然在團購市場是老二,但在外賣市場毫無存在感。 更重要的是,外賣正在替代團購成為新的超級風口,只有內容和商家的點評缺少了一輛駛進新賽道的電動車。

  對於美團來說,與點評合併避免了腹背受敵的困境;對於點評來說,與美團合併避免了錯過一個時代的危險。 無論是從當時市場競爭格局來看還是今天的結局來看,都是一場雙贏的合併。

2015年前後,是中國獨角獸們抱團取暖的高潮期。 先是2015年情人節當天,滴滴快的宣布合併;接著4月份,58與趕集合併;在美團點評合併一個月之後,攜程與去哪兒宣布合併;轉年滴滴收購Uber中國、蘑菇街與美麗說合併……

到目前為止,上述超級合併案中,美團與點評的估值(市值)增加是最多的。 滴滴最新估值不到1000億美金,攜程市值還剩100多億美金,58和蘑菇街目前的市值都比合併時縮水了不少,更早之前合併的優酷土豆曾是長視頻市場老大,目前已被騰訊視頻和愛奇藝甩開身位。

美團點評之所以能夠在市值上一騎絕塵,很大程度上是因為它們是唯一一對有著巨大互補性的CP,而其它組合基本都屬於同一賽道的合併同類項,比如滴滴與快的的合併以及對Uber中國的收購,是縱向的整合,而美團與點評是橫向的整合。

美團當時的核心優勢是地推團隊和剛起來的騎手隊伍,強在線下;點評則是內容聚合,強在線上。 在美團與餓了麼決戰外賣市場的早期,大眾點評為美團貢獻了不少優質商家和用戶資源,贏得了寶貴的時間。

所以這起超級合併大案更容易產生協同效應,而不是簡單地財務並表。 合而不同,是美團與點評最大的優勢。

大眾點評的消費場景是店,美團外賣的消費場景是家。 到家和到店是美團的兩大業務板塊,其中餐館既是履約的起點也是履約的終點。 作為生活消費分享平台,點評不僅可以為美團維繫中高端的商家資源,還能貢獻內生流量。

點評與美團合併之後,經歷過數次組織變革:先是人事整合、後是業務整合、再到數據、技術整合。 點評賺了還是賠了呢?

那就來看看中國大眾點評和美國“大眾點評”的不同命運。 前者誕生於2003年,應該算是中國第二代互聯網公司(UGC浪潮的代表),比美國版大眾點評“Yelp”還早一年。 2009年谷歌曾有意收購Yelp,但被後者創始團隊直接拒絕了(但谷歌是大眾點評的早期投資人)。

Yelp於2012年在紐交所上市。 IPO時市值約為15億美金,今天居然還是這個市值水平。

因為Yelp只是單純的消費信息聚合平台,既沒有搭上團購(Groupon)的風口,更沒有像Uber那樣開展外賣業務。 獨木難支是Yelp業務及股價沒起來的一個重要原因。 對於互聯網公司來說,沒有想像力就沒有增長空間。

  王慧文曾這樣談及美團與點評的合併:“強規模效應的產品合併是1+1>2,線性規模效應的產品合併是1+1=2,弱規模效應的產品合併是1<1+1 <2,而反規模效應的產品合併是1+1<1。”

顯然,美團與點評的合併屬於第一種。 2016年初,美團外賣日訂單量300萬單,到今年8月8日突破4000萬單,截至今年第二季度美團點評年度交易用戶達到4.6億,兩個APP的DAU也都在上漲。

正是在美團food+platform戰略下,點評才煥發了第二春。 2017年,點評基於6億用戶、2億多條真實評價首次發布“必吃榜”,讓中國的吃貨們有了自己的打卡地圖。

2018年1月,美團點評在上海首次發布“黑珍珠餐廳指南”,這是中國版的“米其林餐廳指南”,目前已將評選範圍延伸至全球。

必吃榜和黑珍珠餐廳指南是強運營的一種模式,正好是對點評UGC弱運營模式的一種拉升。 合併以來,點評的品牌不斷往上走是個不爭的事實。

美團對摩拜單車的收購、整合也是同樣的思路。 從去年開始,美團不僅統一了Logo色調,還把摩拜單車的入口整合進美團App,並更名為美團單車。 變化其實早就開始了。

名字服務於公司品牌戰略,但業務一直保留並與公司核心業務產生協同效應,是點評和摩拜單車加入美團之後的命運。 求實與求名之間,還是要看整體戰略需要。 名字去掉了,不代表業務不要了;併購來的業務能走多遠,取決於與其它業務的化學反應。

互聯網公司與傳統公司在品牌戰略的不同,源於用戶邊界的不同。 像汽車、消費品等傳統公司,旗下往往有很多獨立的子品牌,因為它們要滿足不同客戶的不同需求,這些需求之間交集很少。

而互聯網公司則是希望盡可能滿足同一個用戶的不同需求,不僅用戶之間沒有邊界,用戶的需求之間也沒有邊界。 所以互聯網公司力求用戶獲取成本最小化、用戶需求滿足最大化。 不是說一個人只有叫外賣的需求而沒有到店的需求;在生活服務這個市場,用戶的需求是高度疊加的。 統一品牌就成了必然選擇。

點評生於非典,今年又趕上了新冠,應該說是Web2.0風口下唯一一家堅持到今天的內容平台,生命力極強。 幸運地是,點評現在又趕上了短內容的風口。 過去兩年,以抖音、B站、小紅書等公司為代表的短內容平台迅速崛起,證明了UGC市場依然存在巨大的機會。

別忘了,王興就是做短內容起家的。 從美團點評到美團,是開始,不是結束。

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