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華為管理變革:三原則七反對


華為管理變革:三原則七反對 1

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文/張強(上海微電子光學博士)

來源:藍血研究(ID:lanxueyanjiu)

  企業之間的競爭說穿了是管理的競爭,華為能夠持續發展的根本原因是管理的不斷進步。 當華為從強調規模的創業成長階段,轉向強調效益的持續發展階段之後,唯有通過不斷地進行管理變革,才能建立起一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系,實現高效的流程化運作、確保端到端的優質交付,達成質量好、服務好、運作成本低,優先滿足客戶需求的目標,從而獲得支撐持續發展的核心競爭力。

  從1998年起,華為開始系統地引入世界級管理諮詢公司的管理經驗,在集成產品開發IPD(Integrated Product Development)、集成供應鏈ISC(Integrated Supply Chain)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面,與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作,全面構築起了客戶需求驅動的組織流程和管理體系,經過不斷改進的華為管理體系逐步與國際接軌,不僅承受住了業務持續高速增長的考驗,而且贏得了海內外客戶及全球合作夥伴的普遍認可,有效支撐了華為的全球化戰略、引導華為進入了信息與通信ICT領域的領先行列。

  華為之所以能夠取得IPD等系列管理變革的巨大成功,是因為華為在引進世界領先企業的先進管理體系的過程中,總結出並始終遵循了管理變革的三項基本原則:堅持“先僵化、再固化、後優化”的原則;堅持“小改進、大獎勵,大建議、只鼓勵”的原則;堅持改進、改良和改善,持續地推行管理變革的原則。

  01

  先僵化、後優化、再固化

  華為在管理變革中,始終堅持先僵化、後優化、再固化的基本原則:僵化是以樣畫葫蘆讓流程先跑起來,優化則是在理解的基礎上持續優化流程,固化是在跑的過程中逐步理解和學習並內化的過程。 特別強調要防止在沒有對流程深刻理解之前的盲目優化。

  首先,華為在學習西方先進的成功管理經驗的過程中,強調要防止東方人好於幻想的習慣、堅持僵化和機械地學習,唯有如此才有可能真正學習到管理的真諦;保持虛心學習的態度,是管理變革能夠取得成功的前提條件,好的開始等於成功了一半。

  “我們引入國際先進的薪酬和績效管理的目的,就是因為我們看到沿用過去的土辦法,儘管眼前我們還活著,但不能保證我們今後繼續活下去。

  現在我們需要脫下草鞋,換上一雙美國的鞋。 但穿新鞋走老路照樣不行。 換鞋以後,我們要走的是世界上領先企業的路。

  這些企業已經活了很長時間,他們走過的路被證明是一條企業生存之路,這就是我們先僵化和機械引入國際化系統的唯一理由。 ”(2017年9月27日,華為人報,任正非:活下去,是企業的硬道理)

  其次,引入國際先進管理經驗的目的,不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西,而是需要在實踐中全面、充分、真實地理解先進管理思想和具體運作方法;知其然、還必須知其所以然,這是管理變革能夠取得成功的關鍵所在。

  “我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗,一定要先搞明白人家的整體管理框架,為什麼是這樣的體系。剛才知道一點點,就發表議論,其實就是乾擾了向別人學習。

  曾經有一個偉大的企業家說過他成功的經驗,就是聆聽。 我們公司有許多小聰明,常譁眾取寵,一知半解就提些意見,我們把他們趕出了變革管理小組,我們用7~8年時間聽IBM顧問怎麼說,成功地引進了他們的先進管理。 ”(2004年4月28日,任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告:華為的願景、使命、價值觀)

  最後,在引進的管理系統規范運行、公司成熟穩定之後,需要保持適當的寬鬆、以激勵創新,結合自身實踐經驗持續優化管理系統、促進企業的再次增長,這是管理變革能夠青出於藍而勝於藍的必經之路。

  “當我們的人力資源管理系統規範了,公司成熟穩定之後,我們就會打破西方的體系,進行創新。

  那時我們將引入一批’胸怀大志,一貧如洗’的優秀人才,他們不會安於現狀,不會受舊規範的約束,從而促使我們的人力資源管理體繫再次裂變,促進企業的再次增長。 ”(2017年9月27日,華為人報,任正非:活下去,是企業的硬道理)

  02

  小改進、大獎勵,大建議、只鼓勵

  華為貫徹小改進、大獎勵,大建議、只鼓勵的製度,構築並推動全面最佳化的、有引導的、自發的群眾運動,追求持續不斷、孜孜不倦、一點一滴的改進,促使管理不斷的優化與改良。

  一方面,華為堅持“小改進、大獎勵”的政策,鼓勵員工立足於本職崗位把工作做實,在小改進的基礎上不斷歸納、綜合分析,研究其與公司總體目標流程的符合、與周邊流程的和諧,要簡化、優化、再固化,不斷提升公司的核心競爭力。

  “對於我們這樣一個公司,如果誰要來跟我談一談華為公司的戰略,我都沒有興趣。為什麼?因為華為公司今天的問題不是戰略問題,而是怎樣才能生存下去的問題。

  我們在座的都很年輕,都是向日葵。 但是,年輕的最大問題就是沒有經驗。 公司發展很快,你既沒有理論基礎,又沒有實踐經驗,華為公司怎麼能搞得好? 如果我們再鼓勵’大家來提大建議呀,提戰略決策呀’,那我看,華為公司肯定就是牆頭上的蘆葦,風一吹就倒,沒有希望。

  那麼,怎麼辦呢? 就是要堅持’小改進,大獎勵’,為什麼? 它會提高你的本領,提高你的能力,提高你的管理技巧,你一輩子都會受益。

  小改進,大獎勵,但重要的是’小改進’,大家不要太關注大獎勵。 我們現在要推行任職資格考評體系,因此你的每一次’小改進’,都是向任職資格逼近了一大步,對你一生是大獎勵,讓你受用一輩子,它將給你永恆的前進動力。

  我們堅持’小改進’,就能使我們身邊的工作不斷地優化、規範化,合理化。 但是,在堅持“小改進”的進一步,如果我們不提出以核心競爭力的提升為總目標,那麼我們的’小改進’就會誤入歧途。 ”(1998年,任正非在第二期品管圈活動匯報暨頒獎大會上的講話)

  另一方面,華為實行“大建議、只鼓勵”的製度:真正能夠提大建議的人,已經不是一般的員工了、不需要獎勵;華為也不提倡一般員工提大建議,因為一般員工最為重要的任務是專注做實、做好本職工作,而且大的經營決策要有階段的穩定性、不能每個階段大家都不停地提意見。

  “’小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵’其實就是反對那些空頭的建議,沒有本職的實踐經驗,沒有很深的學習內涵,怎麼可能提得出真正的大建議呢,是不可能的。因此,我們強調員工要做實。

  同時,我們有一個管理優化報,是自由地可以發表您的意見的,因此,組織上是不聽取員工大建議的。 整個組織行為是引導做實的。 ”(2004年4月28日,任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告:華為的願景、使命、價值觀)

  03

  堅持改進、改良和改善

  華為堅持改進、改良和改善的原則,提倡循序漸進、提倡繼承與發揚、提倡改良,持續地提高人均效益、構建高績效的企業文化;反對大刀闊斧、反對急躁冒進,因為牽一發而動全身,隨意的改進就是高成本,任何一個新的主管上任的時候、都不能大幅度地推翻前任的管理,在華為新任主管的變革超過一定的限度時就會被彈劾。

  華為堅持辯證地對待管理變革:對於過去的規章制度,持“祖宗之法不可變”的態度是錯誤的,但變革一定要保證科學性,要保持不斷地協調、要先立後破,這樣才能避免舊的製度已經廢除、新的製度還未產生,制度上出現真空地帶而引起的混亂;管理變革要吸取現代科學精髓,但也要重視老方法,管理變革要採取補台、而非拆台的政策,贊成改良而不希望天翻地覆的改革。

  “我們面對金融危機,要有管理改進的迫切性,但也要沉著冷靜,減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益,而做長期後悔的事。不能一邊救今天的火,一邊埋明天的雷。

  管理改革要繼續堅持從實用的目的出發,達到適用目的的原則。 在管理改進中,要繼續堅持遵循’七反對’的原則:

  堅決反對完美主義,

  堅決反對繁瑣哲學,

  堅決反對盲目的創新,

  堅決反對沒有全局效益提升的局部優化,

  堅決反對沒有全局觀的干部主導變革,

  堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革,

  堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

  我們不要忌諱我們的病灶,要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。

  公司的運作雖然這些年已從粗放的運作,有了較大的進步。 但面對未來市場發展趨緩,要更多地從管理進步中要效益。 我們從來就不主張較大幅度的變革,而主張不斷的改良,我們現在仍然要耐得住性子,謀定而後動。 ”(2009年4月24日,任正非在運作與交付體系奮鬥表彰大會上的講話)

  04

  華為IPD管理變革實踐

  1998年啟動的集成產品開發IPD管理變革,是華為與IBM合作進行管理變革的重點和難點,其過程最能夠體現出華為管理變革的三項基本原則。

  1998年9月20日,IBM顧問系統而細緻地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷,直接而深刻地觸及到了華為的痛處:

  1).缺乏準確、前瞻的客戶需求關注,反复做無用功,浪費資源,造成高成本;

  2).沒有跨部門的結構化流程,各部門都有自己的流程,但部門流程之間是靠人工銜接,運作過程被割裂;

  3).組織上存在本位主義,部門牆高聳,各自為政,造成內​​耗;

  4).專業技能不足,作業不規範;

  5).依賴個人英雄,而且這些英雄難以復制;

  6).項目計劃無效且實施混亂,無變更控制,版本氾濫…

  雖然IBM顧問的十大診斷一針見血,但是經歷了1996年~1998年銷售額快速增長、在中國通信市場上獲得短暫成功的華為人,卻沒有表現出作為學生應有的虛心和耐心:

  在IBM顧問培訓的初期階段,許多員工趴在桌子上睡覺,一部分乾部也經常遲到早退;

  有的員工還沒有搞明白IPD究竟是什麼概念,便質問IBM顧問這套流程是不是適合中國國情、華為司情,甚至直接挑戰顧問:“華為的業務流程比美國企業的還要先進,因為朗訊、摩托羅拉等美國頂尖企業,在中國通信市場上已經被我們打敗了。”

  為了讓在家門口偶然打了幾次勝仗的華為人冷靜下來,謙虛地、心悅誠服地拜師學藝,1999年4月17日,任正非在華為IPD動員大會上進行了訓話:

  “我們有幸能找到一個很好的老師,這就是IBM。華為公司的最低綱領應該是要活下去,最高綱領是超過IBM。所以你們大家認為可不可以學習?

  一、不好好學習IPD的人要除名

  現在有多少人有新的想法能超越IBM的那些請舉手,不要怕嘛,我們可以向你學習。 當你去實踐過以後,比如也能產生900億以上美金的產值,我們就應該向你學習,我們就不向IBM學習。 而眼前你又沒有這個能力,你也沒有做到,然後你也覺得自己學習不夠認真。

  1. 沒有充分理解而想要改變IPD的人,請他出去。

  2. 那些長期不能理解IBM的IPD改革內涵的人,也請他出去。 ”

  在任正非“不換思想就換人”的強勢推進下、在“先僵化、再固化、後優化”的管理變革原則指導下,華為IPD管理變革才能夠克服重重阻力、得以順利的推進。

  2003年12月,IBM顧問完成了為期5年的第一期管理變革而準備撤出華為時,華為IPD已經全線貫通,IPD開始融入華為人的靈魂和血液之中、改變了華為人的做事方法:從產品開發的第一天,從市場到財務、從研發到服務支持…所有責任角色就都參與進來、並在整個過程中行使相應的權力,​​目標就是滿足市場需求并快速贏利。

  2003年~2008年,經過5年的實踐和持續改進,IPD管理變革的作用終於在華為逐步顯現出來:

  研發項目平均週期,從2003年的84週、持續縮短到2008年的54.5週,縮短了54%;

  產品故障率,從2001年的17%、逐步減少到2006年的1.3%,減少了92%;

  客戶滿意度,從2003年的79.8分,逐年提高到2007年的85分。

  2008年~2016年,華為進一步將IPD產品開發流程與供應、銷售和服務等領域流程進行對接和集成,提升了全流程競爭力、使得成功地進行產品開發由偶然變成了必然,較好地解決了從1到N的產品和解決方案工程創新問題。

  “歷經八年,研發IPD團隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分,這0.4分是跨時代的進步。因為3.5分以下的IPD開發是相對封閉的,封閉在研發內部,沒有與相關流程關聯,這0.4分代表IPD與相關流程關聯了,做到這樣的突破,為公司’萬里長城’的發展奠定了堅實的基石。”(2016年8月13日,任正非在華為公司IPD建設藍血十傑暨優秀XDT頒獎大會的講話:IPD的本質是從機會到商業變現)

  2019年,華為已經進入到無人區、全面引領ICT行業,很多地方需要率先去進行探索,為此啟動了新一輪IPD管理變革:基於願景與假設的理論突破和基礎技術的發明,努力實現產品研發從不可能到可能、解決從0到1的顛覆式創新問題,華為IPD管理變革永遠在路上!

  05

  結束語

  華為管理變革成功的經驗,就是將馬列主義的普遍真理、與中國特色的實際情況有機地結合起來,在虛心學習西方先進管理經驗的基礎上,總結自身成功的實踐經驗並持續優化改進、不斷提升運營效率,支撐了華為的商業成功與持續發展。

  “西方的職業化,是從一百多年的市場變革中總結出來的,它這樣做最有效率。穿上西裝,打上領帶,並非是為了好看​​。我們學習它,並非是完全僵化的照搬,難道穿上中山裝就不行?

  我們二十年來,有自己成功的東西,我們要善於總結出來,我們為什麼成功,以後怎樣持續成功,再將這些管理哲學的理念,用西方的方法規範,使之標準化、基線化,有利於廣為傳播與掌握並善用之,培養各級幹部,適應工作。

  只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板,而是一個有活的靈魂的、管理有效的企業。 看西方在中國的企業成功的不多,就是照搬了西方的管理而水土不服。

  一個企業活的靈魂,就是堅持因地制宜、實事求是。 這兩條要領的表示,就是不斷提升效率。 ”( 2009年4月24日,任正非在運作與交付體系奮鬥表彰大會上的講話)

華為管理變革:三原則七反對 2

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