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贝壳找房左晖:一个长期主义者的底层逻辑


  文/何伊凡

  来源:盒饭财经(ID:daxiongfan)

  如果你用“高光时刻”,来形容北京时间8月13日晚的贝壳找房创始人、董事长左晖,他本人肯定不会同意。

  左晖擅长深度思考,注重逻辑,谈话中少见形容词,别人眼中的波澜壮阔,在他看来往往不过是水到渠成。创业18年后,他终于要叩响资本市场的大门,还是在疫情与中概股都存在高度不确定性的背景下,但对他而言,这就像普通的一天。

贝壳找房左晖:一个长期主义者的底层逻辑 1

  贝壳找房(BEKE)于这一天在纽交所挂牌上市,IPO发行定价为20美元/ADS,成为中国居住服务平台第一股。上市当天,股价上涨87.2%,收于37.44美元,公司市值达到421.95亿美元。

  此时它正式成立不过两年,招股说明书显示,贝壳由链家升级而来,目前三大主营业务为存量房交易、新房交易和其他新兴业务。2019年,贝壳达成了21280亿人民币的平台成交总额(GTV,Gross Transaction Value),营收达460亿人民币,号称继阿里巴巴之后的中国第二大商业平台,全球最大的房地产交易和服务平台。

  需要划重点的是,上市主体不仅是贝壳,还包括链家、德佑,以及金融、装修等业务。按照左晖致股东信中的描述:“这是一个18年(链家)和2年(贝壳)的组织结合体。”

  敲钟当日,左晖笑言“我有时候都挺不好意思,对于上市,你们根本想象不到我有多轻松。”他肤色略黑,耳垂大、下巴饱满微翘, 从头至尾都保持着站立状态,背着手站着看台上的分享与互动。

  这是个性感的故事,传统企业的互联网化自我革命,背负沉重肉身,往往难见成效。特别是链家所处的房地产交易领域:重线下,规则复杂,流程漫长,是消费互联网上半场巨浪席卷之下岿然不动的礁石,而左晖掌握了在产业互联网撬动礁石的杠杆。

  左晖不认同有浪漫主义色彩的描述,他眼中链家和贝壳是线性、连贯的发展,不存在断代史。“我们没有从线下反攻线上,也一直没有自我革命的思路。”他告诉我,“我们只是希望创造出价值,在这个过程会始终坚守某些信条,如认为C端会变的越来越重要,因为房地产领域过去20年成长太快,消费者利益受到极大忽视,但未来这种局面会改变”。

  他坚信的东西还包括,服务者,也就是经纪人会变的越来越重要,同时线上消费数据规模大量上升,从MB到GB到TB变迁,每一个数据浓度都会变高。“这么多年来,我们一件事儿一件事儿做,也许是我们能力问题,但核心还是产业互联网非常困难,每件事儿都需要花很长一段时间才能做出个样子。过去十几年时间基本上沿着一个脉络下来,而不是来回晃一晃”。

  他喜欢看足球,也喜欢踢足球,开玩笑说,现在自己“踢不动了”,“哲学是生命在于不动”。不过,他又养成了一个新的生活乐趣,就是打太极拳,“原来觉得这东西很不靠谱,现在发现还挺有意思的”。

  太极拳练的就是长力,左晖大概最不缺的就是“长力”。他对长期主义有独特偏好,长期主义意味着持续而不中断,能禁得住诱惑,如此才能享受时间的复利,贝壳看似短跑冲刺IPO,但其实这是一个长跑,乃至接力跑的故事。

  这样一位长跑者,其目标必然不是追逐瞬间灿烂的烟花。我将他的底层逻辑分解为一个公式。长期主义=将复杂问题标准化的抽象力+做“难而正确”之事的战略定力+以价值观驱动的组织能力+回归商业本质的洞悉力。

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  将复杂问题标准化的抽象力

  鼎晖投资曾在2011年1月入股链家,其创始合伙人胡晓玲认为,左晖身上有一个与众不同之处,就是既具备俯瞰的超前战略能力,又有苦下身段、狠抓细节的执行能力,能看到最大的事情,也能看到最小的事情,形成一个完整闭环。

  令她印象深刻的是,某次去链家开会,她看到左晖正对着一黑板公式,给高管上课。“真的是一黑板密密麻麻公式啊”,多年后,她依然记得,那个公式把整个二手房交易模式里面的细节,包括各个利益相关主体都划得清清楚楚,“这绝对是高智商的人才能完成的”。

  这是左晖创业之初就养成的本事。

  1992年,左晖从北京化工大学计算机应用专业毕业,分配到北京郊区某工厂。他很快辞职去中关村,最初在软件公司站柜台,同时做电话销售,一天要打几百个电话,一天结束之后耳朵嗡嗡响。1995年,他去了另一家软件公司,还是做市场销售,为了一份销售材料没日没夜拼上三、四个月,只是业绩依然平平,他开始反思,认为自己并不适合市场沟通工作。同年,左晖和两个大学同学每人拿出5万块钱,正式创业,做财产保险代理。

  与早期的房地产经纪行业类似,保险公司从业人员素质不高,对规则、细节、对手都没什么了解。左晖就开始下笨功夫,他每天晚上匆匆吃几口盒饭,沏上一壶茶,就开始研究各大保险公司的理赔条款,那些条文大同小异,冗长而枯燥,而他要从其中数十万字打捞出几百字关键信息,为了不让自己犯困,他就大声朗读出来。通过这种“结硬寨”、“打呆仗”的方法,他对业务的理解远远超过同行。

  为了提高员工素质,他还自己组织培训。抠细节、强培训,成为他延续到创办链家过程中的打法。

  1998年房改后,国家取消了“福利分房”并实行市场化。北京个人购房比例加大,却没有可靠的购房服务平台,房产交易信息严重不对称。一面是井喷的需求,一面是不透明的供给, 他开始思考进入这片蓝海。

2001年11月12日链家宝业在安贞店正式成立2001年11月12日链家宝业在安贞店正式成立

  2001年,左晖30而立,正式成立链家,同年,安贞店开业,第一批员工27人。选择二手房经纪业务,是因为他意识到自己不善社交,不喜欢喝大酒、搞关系,在一手房市场难有作为,但二手房只要服务好用户即可。

  要提高服务能力,还是要从细节入手。有一段时间,左晖经常大半夜出去,在北京溜达巡店,发现问题就给行政的同事打电话,为什么某个店店招上的灯不亮了,为什么有的店卷帘门上的电话那么小?为什么店里的花上还有一层浮土,行政的同事24小时待机,他说哪里有毛病,就马上去改。

  左晖的管理风格,并非声色俱厉型,生活中也很随性,经常在食堂排队打饭,他从不骂人,但异常犀利,短短几个字就能切中要点。早年运营总监和他述职时,需要精心准备,述职时间很长,每个人1个多小时,按照左的要求,任何事情都没有对错,先把书读厚,再一次一次梳理。

  他经常会有这样的灵魂一问:如果下季度只干一件事,准备做哪件?为什么它是最重要的?通过提问与追溯,找出最重要的事情。出现不满意的述职,就单独叫到自己的办公室,啪啪啪啪在白板上一通讲。每个月都述职,一次就好几天,频率与节奏都很高,如此坚持了很多年。

  在述职会上,左晖提的问题90%都不容易回答,在贝壳南部战区区首张海明眼中,左晖想问题有层次,格局也很高,但细节抓得紧,假设上个季度业绩表现很好,他会问“做得好,到底和团队有什么关系吗?形成了能力沉淀吗?” 按照他的思维,任何东西都要有论据,不好要找原因,好也要找出原因,找到本质,以及有什么核心举措。

  左晖告诉我,他认为“细节”就是“大事”。“事情的重要性不是以它的颗粒度来决定的,有些关键细节非常重要”。

  “我们公司,是一群理科生在管理公司,管理层都没有做过经纪人。”他认为这其中的优点是,团队会以自己的视角来理解整个产业,能够知道怎样把纷繁复杂的行业用更抽象,用基本的规则与道理说明白。这就是“一黑板公式”的由来,“我们有时候会用枯燥的数据、公式,一些方法论,等高线等等管理工具,这可能是一个习惯”。

  因此,左晖对“小事”的关注,其实是一种抽象能力。“我自己觉得一个组织,最好的方向就是抽象和具像的东西都在里面,理性和感性都应该去做,一般情况下抽象比较难,特别是在复杂的服务行业里面,大家不太容易做抽象的事情,但因为产业发展都比较快,所以即便不抽象,没有提升效率,没有提升品质也不错,但这不是我们希望的事儿。”

  在这个不注重细节的领域,死磕细节,因为他希望找到的方向是,“即使今天做这个事儿不知道能不能赢,但十年以后可能赢,每天做的工作都为了明天去加分。”

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  做“难而正确”之事的战略定力

  “左晖是能站在五年之外跟你对话的人”。北京链家总经理李峰岩评价。

  坚持长期主义,必须要熬过无回报期。自2008年,左晖招募了几百号人,在30多个城市中的不同小区数房子。这项浩大繁琐的“房屋普查”工作,看起来不像企业做的事,在当时看起来更是并无实际用途。

  “链家在线”正式上线,开始建设“楼盘字典”,推动房源信息数字化、标准化

  不但内部多数人看不懂,连左晖自己也难以判断何时才能产生价值,但他依然提出要“不计成本投入”开发。如今它已逐步积累成贝壳找房覆盖中国322个城市,以2.26亿记录在库的真实房源信息,成为国内数据量最大、覆盖面最广、维度最全面的房屋信息数据库——“楼盘字典”。

  正是有楼盘字典的基础,链家才有底气在2011年首次提出“真房源”。曾最令购房人头疼的就是二手房市场的“假房源”。所谓“假房源”,是房产中介行业的潜规则:通过低价或臆造房源吸引客户来电,达到套取客户联系方式的目的,这会令客户对经纪人信任度大打折扣。

链家发布“四大安心服务承诺”链家发布“四大安心服务承诺”

  2011年,链家率先提出了有关 “真房源”的标准,包含了“真实存在、真实委托、真实价格、真实信息”四个维度,这一策略首先在内部引起反弹,左晖回忆,“内部都不知道反对成什么样子了”。就在启动真房源前一天晚上,有经纪人提出质疑,公司应该教经纪人当遇到客户置疑房源时,怎么去解决对方顾虑的话术,而不是出真房源的承诺。

  左晖直接回答,我链家没本事教你这些话术,你可以去别的公司学。

  经纪人出现离职潮,业务三个月内连续下滑,很多人都偷偷说“老左疯了”,但左晖不为所动。公司宣告:租房人或者买房人今后无论在任何网站、店面、派单上发现“链家地产”假房源、假价格,均可以拨打该公司举报电话进行举报,经核实后,情况属实的,同一房源的首位举报者可获得100元的现金奖励。

  当时有人笑言“你看我们赔付没那么多”,左晖就说:你赔的太少了,你别以为赔的少就是好事儿。赔的少并不是因为假房源少,而是因为你不想赔那么多。“其实你赔的越多,这个屋里的人就越心疼,这屋里的人越疼,这个事情才可能在内部去推”。

  “最初和团队说做真房源时,大家不相信不理解,客户也少了,认为我们的房子贵,但过几个月之后又回来了,这样团队得到激励,下回再做事情就容易了”。左晖总结,所谓看起来难,但其实只要有所准备就没那么难。“只不过财务短期上会有些压力,对我们来说就是要储备足够多的现金来覆盖这些风险”。

  “难而正确”,贯穿了左晖的创业史。2005年3月,国务院出台“国八条”,以行政手段限制房市交易,市场迅速趋冷,多家中介公司纷纷关店减员,左晖却带领链家逆市扩张。

  决定扩张之前,他已下定了决心,但依然需要和团队频繁沟通。当时管理层每周开三次会,晚上聊到两三点,就聊要不要扩张,到底是收还是放,是加快还是收缩。虽然有些话没说出来,但左晖能感受到大家的担心:如果不收缩,一旦调控铁幕落下,可能成本承担不了。而他判断逻辑是,限购只是短期影响,供应严重不足的难题并未解决,房市长期看好。

  左晖当时心中有数,只要店均有六万收入,就不赔钱,这个店就能开得下去,一向精于计算的左晖,这次没算细账,而是先开店。他抓住窗口期,一口气把门店数从30家扩增到105家,这成为链家扩张之路上关键一步。

  从2002年开始,左晖就拿了一个名单,安排人去二线城市注册链家公司的名字,注册不了的城市就注册省一级的。可是注册之后,他并没有急于动身,而是又在北京运营了5年,沉淀了几百家门店运营、人才培养的经验,跑通模型,直到2007年,链家市场做到全北京第一,才开始向第二个城市天津拓展,之后又以惊人的速度扩张。2015年,它一年就完成了11笔并购交易。

  贝壳2018年正式成立,实际上从2014就开始准备,当时就有一定分歧。链家互联网化第一阶段从2010年到2014年,当时还在较低的信息阶段。2014年开始把链家在线改造为链家网,核心出发点讨论一个命题:我们能否打败链家?

  彼时除了左晖、现任贝壳找房CEO彭永东等少数人之外,几乎所有高管都不相信这是一个肯定的答案。

  左晖和我分享了一个“七分熟”的概念,即“组织内部对目标不去博弈,核心就是要对目标的方向基本达成共识。”

  “战略一旦研究清楚以后,左晖会体现出惊人的决心,行动力极强”,胡晓玲评价,“ 尊重细节的人在战略转型上多数会患得患失,难以做到无畏,左晖则把这两种特质结合在一起。”

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  以价值观驱动的组织能力

  某次中城联盟开年会,集中了房地产行业一线的大佬。7个小时会议中,“左晖”的名字在别人口中出现了10 次。河南建业董事长胡葆森谈到:“我常常问自己,一个什么样的企业才能让 13 万经纪人每天按照同一标准工作?为什么链家的经纪人不仅记得住小区几百户业主的名字,还能记得住业主家里狗的名字?”

  通常从传统产业进入互联网领域,会大量换血,链家却看似用老人做了新事,如彭永东就是在2010年加入贝壳,此前他担任IBM战略与变革高级咨询顾问。而在贝壳狂奔过程中,又不断启用新人,新人与老人之间磨合期却很短。

  通常被并购公司创始人,经历过渡期之后就会离开,但链家并购的公司,约有一半创始人依然留在其体系内。如有阿甘之称的COO徐万刚,之前就是原成都伊诚地产创始人。他在2015年2月合并至链家地产,如今是贝壳开疆拓土关键人物之一。

  以上三个切片,折射了左晖强大的组织能力。他办公室墙壁上挂着两件巴塞罗那足球俱乐部6号哈维的球衣。哈维号称中场战术大师,是组织团队配合的”最强大脑”,这也是左晖所长。

贝壳找房左晖:一个长期主义者的底层逻辑 2

  左晖谈到了他对优秀组织的理解,“我不认为优秀组织需要强势领导去推动,强势领导无非就是你很霸道而已。另外比较容易从众,没有思考能力的组织,也不是优秀的组织。如果大家都具备独立思考能力,在一个层面上大家可以直接开诚布公讨论,这肯定是组织最优的状况”。他认为虽然这会牺牲一定效率,但长期来看是高效的,“没有达成共识时,我们可以把事情放一放,只不过会有一个比较前瞻的判断。”

  贝壳就是这种组织能力的体现。左晖将链家比喻成一个IOS,而贝壳是一个更开放的IOS,在如此复杂的行业中,搭建操作系统最难,必须具备打通线上线下的能力。

  链家本来就具备强大的线下基因,彭永东曾下沉到门店卖房,就像普通的经纪人那样。这是链家的习惯——让高管脱岗数月,对行业建立真正的理解。他不像领导一样简单的巡店,问几个问题,看看客流怎么样。而是与经纪人同进同出,一起吃饭、一起带看、撮合成交。

  但是线上基因链家需要培育。彭永东还记得,自己刚到链家时,职责之一是负责链家在线业务,一共10个人,只有一个程序员,剩下的都是客服,第二天连这个程序员也辞职了。他自己虽然从来没做过互联网,可特别喜欢。2014年,从链家网到贝壳的过渡期,为了多沾一点互联网的味道,他开车去西二旗转了一圈,就带几个人在百度附近的领秀新硅谷找了个两居室。就如同阿里具有象征意义的湖畔花园一样,这里也成了他们的革命圣地。

  刚出去时他们也没有完全想清楚自己到底要做什么,后来很快扩张到三十多人,两居室坐不下了,就把前面一个小区售楼处改造成了办公室。

  彭永东试图搭建一个经纪人的平台,开放的不只是链家,而是让更多经纪人进来。“最开始肯定是同步建设,这边建系统、建规则,那边也支持链家”。他回忆“做着做着,就发现不仅可以支持链家,还可以干别的,能力就会溢出,横向发展”。所谓平台,核心就是可以给别人提供你的价值,这种价值是可以被定义的,关键是还要输出价值,输出价值背后是输出标准,大家才会按你的标准和协议去做这件事,另外这种标准的辐射面要广。

  左晖称,链家用人核心思路就是“超配”,“S(彭永东英文名Stanley的简称)这个人很有价值,或许在他入职十年之后外界才真正发现,但十年以来我们之间各种各样的信任才能有今天,现在新的团队又有四、五波进来了,同样要给予信任。”他分析,产业互联网难在你要有很深的产业背景,“如果不理解产业与行业肯定没戏,所以大家在产业里面熬一段时间才能把自己的优势发挥出来”。

  链家是自营,贝壳是平台,德佑则是加盟,它们的运营、管理逻辑各不相同,这需要组织管理上有相当的兼容性。左晖觉得,要驾驭这些不同业态,从根本上看,“组织要从骨子里信仰一些事情”,核心是“我们相信经纪人是我们的客户”。

  不过,在直营体系中,经纪人与链家签订的是劳动合同,把他们当成客户看并不容易,但链家一直如此践行,正因为有这个理念,所以过渡比较顺利,左晖也承认,如果最初不把经纪人当做客户看,今天突然转到to B,很少有组织能撑得住。坚持长期主义,往往意味着这么多年来一直在渐变,没有突变。

  “所有组织都会向更自律方向演进,只不过深度不一样,每一个组织状况也不一样。”左晖曾提出行业七个基础价值观,其中第一条就是经纪人主权,“什么是经纪人主权呢?我们觉得未来这个行业的核心是会围绕着经纪人和店长群体,商业模式也是基于人和店本身来展开的,在这种核心背景下,会调整产业合伙人的机制”。

  对于组织驱动力,左认为,“只把它想成激励,有点太表面了”,2014年链家在全公司做了绩效变革,当时把整个组织架构也做了调整,在销售体系里面减了一层,表面上看是激励变化,其实“更重要的是看这些人是不是在行业里面沉淀下来了。你做任何变化肯定有一个目标,比如我们希望行业人均从业时间能够达到30个月左右,当门店产权发生变化,或者从只有10%产权到有51%的产权以后,这个月对整个经营体、门店的店东、对经纪人,会发生怎样变化”。

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  组织能力依托的就是价值观,价值观在链家不是贴在墙上的标语、口号,而是实实在在的生产力,黏合剂。它以同样的价值观不断吸引聚合行业内最优秀的产业人才,打造出了线上线下融合运营最强的公司。

  连被链家收购,并留下来的伙伴,对其价值观也高度认同。徐万刚如今极其信奉价值观,“其实我们运营的核心就是价值观运营”,他说,贝壳曾总结这个行业要取得成功的四大价值观:客户至上、诚实可信、合作共赢、拼搏进取。

  “其实我们ACN(经纪人合作网络)的这些规则,都是从底层价值观长出来的,有什么价值观,就会长出什么样的方法论,就会长出什么样的规则,同样产品也都会体现在价值观”。

  以价值观驱动的公司,才有谈长期主义的资本。胡晓玲告诉我,左晖是中国企业家中有名的劳模,以至于曾让她觉得,“如果左晖不再像战斗在前线时那么勤勉,谁能替代他?没想到来了一群比他更疯的人,这就是一个公司的文化和精神的传承”。

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  回归商业本质的洞悉力

  做难而正确的事,不仅是走少有人走的路,还要尽量保证走在“正确”的路上。而战略有效性是后验,需要拉开一段时距来观察,只有以“剥洋葱”的精神,忍住辛辣,层层剥去表皮,才能够触及本质。

  左晖对房地产经纪,乃至“大居住”领域,有深刻洞察。这体现在他对行业痛点的了解,对经纪人角色的定义和对产业互联网的判断。

  他对真实尤为在意,因为“虚假”曾是这个行业的附骨之疽。

  广为流传的故事是,在左晖北漂生涯中,自己曾深受黑中介之苦,这影响了他以后的行事风格。不过,有过类似惨痛经历的人不在少数,未必人人都会牢记在心,究其根源,还是与他性格底色有关。

链家成立初期,左晖参加在军博举行的个人购房房展会链家成立初期,左晖参加在军博举行的个人购房房展会

  他创业的2000年前后,中国房地产市场刚刚起步,二手房交易市场更是一片混乱,“吃差价”与“行纪”才是业内主流。前者靠出卖委托人利益获利,后者则催生了炒卖风险。他最初对生意的理解也很简单:别骗人。

  即使这一点也不容易做到,2004年左晖决定在链家内部正式全面禁止经纪人“吃差价”,结果链家总部两组买卖业务经纪人三个月内陆续离职。自那时起,链家便倾向于招收行业新人,他不想让当时还很弱小的公司被别人带偏了。

  外界以为链家喜欢招收一张白纸的应届毕业生,其实以前只要没同行业经验的就会考虑,只是最开始没选择,好不容易来几个大学毕业的,当年也都是和家长撒谎说自己去干财务,可是天天下班晚,只好和家里解释因为自己在大兴上班。

  这种对“真实”的执著,渗透入组织的毛细血管。据说某次,链家要求所有员工,报上自己真实学历,如果之前报的是假学历,自己更正了没关系,但不更正会有责罚。最后真的有人不好意思报,被查出来之后离开了链家,包括一些业绩非常好的经理人。

  左晖对经纪人的角色,也有独特的看法。

  房地产经纪行业中的一个怪现象是,经纪人虽然是触达用户和创造价值的终端,但却具备两个特征:低收入水平和低尊严。

  2005年,左晖在清华读总裁班,台湾一个老前辈给他们讲课,谈到经纪人与毛巾一样,拿着就拧,拧干了换一条再接着拧。这番话对他触动极大:经纪人应该是核心资产,但现实中却是易耗品。从来没有人去关注过这个行业最基础的服务者,职业尊严、职业保护是什么状态。

  根据他掌握的数据,房地产经纪人平均从业时间只有8个月,每年流动率几乎百分百,人均GMV大概350万左右,而平均收入大概是5万元年薪左右,行业收入方差较大。

  他换一个角度,得出结论行业的产品不是房子,而是经纪人的服务能力。这个行业基础作业单元是“门店+经纪人”,但在传统的经纪结构中,这个作业单元却最不受重视。长期主义的对面,就是短期主义,大家都在当猎人,就是拼谁的子弹多,谁打的枪多”。

推出第一所专为店东职业化而生的学校——花桥学堂推出第一所专为店东职业化而生的学校——花桥学堂

  为持续提升经纪人职业化,贝壳建立了全流程培训体系。左晖做了十几年的房地产经纪公司,贝壳却从来不买房子不置地,没有自己的办公楼和自己的产业,第一次购置物业就是在上海郊区昆山建立花桥学校,用来培训这个行业的中坚力量。

  经纪人群体数量大,大量员工在农村,家庭并不富裕,早先有一些员工碰到困难会找左晖借钱,一些区域还会组织大家募捐。后来链家认为应该从机制上建立帮助体系,因此设立经纪人互助金机制。贝壳成立以后,互助金开放给连接的所有经纪人。疫情期间,还开设绿色通道,简化申请流程,缩短审批打款时间。

  对经纪人真正的支持,还是来自业务层面。左晖意识到一个问题,经纪人总是会面临一个选择:到底是提升自己效率还是降低别人效率?

  往往提升自己的效率很难,降低别人效率很容易,所以大家就往往选择降低别人效率。而从组织来看,过去习惯建立很严格的科层制,资源都放到科层上面,很难把资源放到前台,所以就形成恶性的循环。

  贝壳的ACN经纪人合作网络,价值是在于把竞争变成竞优的机制。这最初只是链家内部一套客源管理制度、合作的机制、分工的机制,也包括组队盘的机制。成立贝壳以后,作为行业开放平台,可以推动实现跨品牌的房、客、人合作。

  贝壳目标是做居住产业基础设施服务提供商,这是基于左晖对产业互联网的深刻理解,他计算机专业出身,虽然长期浸润在最接地气的行业,但对互联网并不陌生。

  他分析,之前纯粹消费互联网的时代已经过去了,今天互联网发展越来越深,进入到各个垂类。而垂类中,他判断,线下的人打线上还是非常难,线上的人获得线下的能力门槛相对来得低一点。“线上从0到1非常难的,如果你0到1这一关过不去,也就过不去了,线下0到1没那么难,难的是1到100,或者用比较低成本的方式做到比较高的效率,我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗,但总的来说,今天对这些纯线下的商业体来说挑战才刚刚开始”。

  当前大多数服务行业踏入产业互联网之前,都面对三个巨大问题,第一个是尚处于“前工业化时代”,服务没有经过现代化改造,没有任何标准,没有流程,没有规范。第二大多数服务业都没有完成职业化改造,大多数从业者缺乏职业信仰、职业尊严甚至也没有职业规划。第三个,又都面临线上化难题。

  凡墙皆是门,贝壳团队将产业互联网大幕拉开视为自己的机会。以彭永东所言,要用“重互联网的方式把‘住’这个行业重做一次”,以工具与技术,推动线上线下形成更好合作,提升C端体验,提升B效率+尊严,构成完整拼图。

  “住”的互联网化,不是一门流量生意,商机分发型改变没有意义,因为商机到交易在这个领域转化率太低,左晖称只有两千五百分之一,所以必须做到交易平台,这意味着要面对低频、非标、复杂、产业链上游等各种各样的问题。

  以贝壳为例,其线上服务能力已覆盖了二手房买卖全流程,涉及从VR看房、签约、贷款到房产过户、尾款放款等,包括签约前、签约中、签约后的资质、贷款、估价、税费计算、陪签、缴税、资金托管等十几个环节。

  “产业互联网和消费互联网还是有非常大的差别”,左晖称自己从来也不会寄期望于贝壳像美团在外卖,滴滴在出行中一样,在整个居住领域占到类似的份额。它所带来的基础变化,是门店从来没有像今天这样,处在整个产业链轴心的位置。

  产业互联网更需要长期主义精神,“我们还是比较有耐心的”他一笑,“未来这个产业的竞争就是基因战,什么基因?就是长期主义和短期主义基因的竞争。”

  他能成为这场战争的赢家嘛?

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