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創造力

链家退、贝壳进


链家退、贝壳进 1

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  文/罗波

  来源: 混沌大学(ID:hundun-university)

  链家是一家神奇的公司。

  很多企业只有在走下坡路时,才会去思考怎样孵化新的业务,但链家并非如此,它在自己的高光时刻就选择退居二线,并全力推出了贝壳。

  更神奇的是,正是这样的一进一退,成就了地产一哥的进化之路。很多人甚至说,如果没有链家、没有左晖,中国的房产中介行业可能会是另外一番模样。

  它是怎么做到的呢?背后又有哪些秘密?

   链家是如何崛起的

  链家的交易规模、市场覆盖、经纪人数量,在行业内都是遥遥领先的。

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  而如此巨大的成就主要源于两个方面:外部环境和链家本身。

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  这是一张中国房地产市场情况图。图片清晰地展示出,在过去20年的时间里,中国房地产交易行业非常火热。但由于房地产交易行业门槛比较低,很多人都可以涌进来去做,导致市场存量大、增量高。

  为什么在这样的情况下,链家还能够一骑绝尘,在整个行业中取得傲人的成绩呢?

  这需要从链家本身来看。

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  链家的使命核心是“推动行业进步,让房屋交易不再难,帮助房产经纪人赢得职业尊严”,愿景是“做行业的领导者,让不动产走进殿堂”。

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  很多企业都有使命和愿景,但那些使命和愿景往往都是假的。所以我们看一家企业,不仅要看它的使命、愿景或者它说了什么,更要看它做了什么。做了什么才是关键。

  我们不妨先来回顾一下链家的成长史,看它是不是在完全践行它的使命和愿景。

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  1999年到2004年的这个阶段被称为中国房地产交易1.0时代。这个时代的房地产交易行业中,流氓手段泛滥,出现了很多顽疾和乱象。

  链家是怎么做的呢?链家首推了阳光交易模式。

  链家创始人左晖认为,一定要做难而正确的事情,即使行业的规则一直如此,也要坚守这样做。阳光交易就是把“买方、卖方、中介方”三方放在一起,从而回避、克服很多行业中的问题。

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  我们把2005年到2011年这个阶段称为2.0时代。在这个时代,假房源问题非常严重,让很多用户都感到头疼。于是链家作出一项重大决策——推出“真房源”,并在这个时间段里开始做楼盘字典(楼盘字典:房屋信息大数据库,包括房屋面积、地址、出售价格、房龄、周边信息等)。

  事实证明,这一举措对链家的未来发展产生了非常深远的影响。

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  2015年到2018年这个阶段是3.0时代。在这个时代,链家推出了ACN的合作网络(Agent Cooperate Network,经纪人合作网络)。

  何来此举?因为这时的链家其实不再定位自己只是行业内的一家企业了,它放眼全行业,并开始去给整个行业赋能。当然,这件事情的难度很大,甚至直到今天都存在一些争议。

  但从阳光交易、真房源和ACN网络这三件事情中,我们可以看出,链家的发展过程其实一直都与行业发展的规则背道而驰。它像一个“逆风者”,它始终在跟行业中很多已经形成的既定规则做顽强的斗争,这种斗争需要非常大的勇气。

  以真房源为例。

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  行业惯例是真假房源同时发布,如果链家只发布真房源,房源数量明显会比较少,而且真房源的报价往往比假房源要高,准客户可能会被吓跑。换句话说,在行业中,只发布真房源等于自断财路,但是链家仍然去做这件事情。

  当时很多链家一线经纪人觉得老板疯掉了,居然要做这件事情。果不其然,链家连续三个月没有一单业务进账的经纪人比比皆是,没过多久就出现了一波离职潮,不少门店的经纪人走掉了三分之一,没走的业务员也是隔三差五的到处抱怨。那段时间无论是网站的来电量,还是渠道的访问量都明显下降了。

  面对如此大的压力,我相信很多人一定会退缩、会放弃。因为如果一个人内心没有对使命和愿景的坚定,他很难走得长远。在如此巨大的压力之下,链家的创始人左晖依然在坚持他的使命,没有放弃。

  后来的事实证明,左晖是对的。100 多天之后,局面发生了戏剧性的逆转——链家的来电量与访问量都开始回来了,准客户又找到链家的经纪人,成交之后还带来了一大批新客户,交易额稳步回升,口碑也快速得到了改善。

  在这个过程中,值得我们思考的是,为什么“逆风者”链家会一骑绝尘?

  左晖说:“很多创业者将失败归咎于执行力,但真实原因是缺乏战略洞察。”他之所以对自己的使命和愿景如此的笃定,核心原因在于他对行业深刻的洞察。

  这里有两个经典的“左氏提问”——左晖时常自问,也让团队自省:链家存在的意义到底是什么,给社会创造了什么价值,有没有链家会有什么不同吗?链家是在什么场景下,向什么人提供了什么价值?”

  在这种灵魂拷问的背后,有三个方面值得我们去思考:在这样的原点思考和使命驱动之下,重VS轻、长VS短、难VS易,你该如何处理好这三方面的关系。

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  其一,“重VS轻”。

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  当你坚持你的使命时,必须要去干一些很多人不愿意干的脏活、累活。房产交易行业这么大一个市场,为什么像BAT这样的一些企业没有进去?就是因为这里边有很多脏活、累活要去干。左晖就算是老板,也会经常亲自下到一些门店里边,开展相应的业务。

  其实我们刚刚提到的“楼盘字典”也是如此,每间房子都不一样,不是一个标准化的产品,所以你要收集很多重要的信息,这就意味着要付出巨大的工作量。

  大家可以思考一下,你的企业有没有处理好这种关系。

  其二,“长VS短”。

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  “快就是慢,慢就是快”这是一个辩证的哲学问题。

  对此,左晖说:“我现在的商业逻辑是,我做的一切是为10年后做准备,做好准备之后,静静地等着它开花结果,我远远地在一些地方等着你,等着消费者赶上来,等着消费者开始买单,等着消费者开始喜欢这些东西,喜欢这些真正重要有品质的东西。”

  是不是很有诗意?看到一个美好的东西,然后在心里边慢慢地看着它,等待它。但这一过程远不如描述得这么诗意美妙,期间需要你有非常强的耐心和信念的笃定不动摇。

  其三,“难VS易”

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  “做难而正确的事”,这句话对链家和贝壳的影响非常大。左晖说:“我不太喜欢做容易的事情。商业上的事情其实是没有什么捷径可言的,越是碰到容易的事情,越是看起来像捷径的事情,我们就越是比较回避。”

  我们刚刚讲到的阳光交易、真房源和ACN网络这三件事情恰恰证明了他在做难而正确的事情,做这些事情,他需要付出很大的牺牲,如果他没有call ing (召唤)的感觉,没有内心的笃定,他是不可能坚持走下去的。

  链家的发展史是践行了它的使命和愿景的发展史,这一点非常值得大家学习。

  今天,很多企业的使命和愿景都是在小办公室中设计出来的,这种设计出来的使命和愿景,大多没有看到行业本质,企业也很难坚持下去。

  可以说,左晖就像一个理想主义者,以一己之力挑战着整个行业的诸多陋习,使得链家最终脱颖而出,在综合竞争力上远超竞争对手,自此闯入行业的“无人区”。链家崛起之路就是一条使命践行之路。

  链家退贝壳进

  在行业中取得傲人的成绩令同行敬畏时,链家却突然退居二线,全力推出了贝壳。

  通常情况下,很少有企业在第一曲线做得非常棒的情况下去做第二曲线。链家为什么要all in贝壳?

  从2010年开始,链家每年会办两次战略研讨会,进行蓝军跟红军之间的对垒。简单来说,就是将与会者分成两组,一组人“扮演”链家,另一组人的“任务”则是“干掉链家”。这也是整个链家退居二线、all in贝壳的源起。

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  从图中我们可以看到,链家把高管分为两队,一队是以链家传统中介的思维去应对互联网攻击,另一队是用互联网思维干掉链家。

  大家可以猜一下,在攻防战中,谁能把谁干掉?

  很多人认为一定是互联网思维干掉链家(传统中介)。其实恰恰相反,几乎每次都是链家(传统中介)获胜。

  怎么会这样?为什么不是互联网干掉传统的?

  因为整个行业中经纪人非常关键,与其他传统企业不同的是,房地产交易行业每套房子都是不一样的,差异化很大,经纪人在整个交易过程中,扮演着很重要的角色。

  当然,这里最重要的不是链家几乎每次都赢的原因,而是通过这种攻防战,链家让大家去对事情的本质、行业的本质进行深刻的理解、反思。有了更深的理解,我们才能做好事情。

  这种深刻的理解,其实源于房地产中介超前的内忧外患意识。

  内忧方面:

  
传统中介生意模式挣的基本是佣金,收入结构单一,且扛政策风险能力差;行业下行,天花板将至,而中介行业配置的员工数量明显出现冗余。

  外患方面:

  楼市因政策沉浮,市场始终波动,互联网杀意日浓,整个中介行业经营风险不断变大。

  在房地产交易行业中,虽然链家是领头羊,但它的市场占有率也不过10%,行业内外的竞争对手始终虎视眈眈。

  来看两组数据:

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  这是链家在线公布的望京活跃链家经纪人,大概有1052名,但是在线销售的房屋数量是1311套。

  这意味着平均每个经纪人的薪酬社保、网络端口补贴、门店租金分摊、后台运营成本,合计要在8000元/人/月。这样算下来,每个月望京区域的总体经纪人成本支出近3000万元。

  而每月真正成交的数量一般仅为挂牌数量的10%,那么平均下来每套成交房源收取的佣金里,仅维持经纪公司自身运营成本就达到20万元/套。由此可见,这是一个效率比较低的行业。

  如果想要提升效率,就要进行革命,如果你不去革自己的命,别人就会革你的命。链家不想等着别人来革自己的命。

  其实互联网很早就开始渗透进房屋中介行业了。像大家熟知的58同城、搜房网、爱屋及乌……但这个行业很特殊,几年下来,那些用纯互联网思维去做这个行业的并没有成功。当然,我们也不能否认,它们对行业的进步是做出了巨大贡献。

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  数据显示,2009年中国消费者通过互联网找房的比例达到50%,并快速增长。彼时,尚在IBM任战略与变革高级咨询顾问的彭永东开始服务链家,主要目标是为链家解决“要不要互联网化”的命题。

  彭永东给左晖的答案是,势必要做。

  2014年10月,链家在线更名为链家网,彭永东任CEO。带着团队从链家总部独立出来,彭永东把办公室从望京搬到上地西二旗,因为这里码农扎堆,更容易挖到写代码的人。

  对于左晖和链家而言,2014年最重要的布局就是链家网的独立,他们踌躇满志,希望打造一个房地产交易领域万亿房产的O2O平台。

  在整个链家贝壳系里,左晖一直扮演着一个“泼冷水者”的角色。作为创始人,越是在花团锦簇、众声喧哗之时,越要保持冷静,不能傲慢,否则企业会出现问题。左晖非常清醒冷静地认识到,当链家发展到一定程度之后,必须去探索一个更大的领域。

  其实这一点,很多企业家、创始人都会去思考这个问题。但当我们去探索更大领域时,除了企业家的企图心和雄心壮志,还要做好付出巨大努力的准备。很多人失败,就是败在没有正确评估要付出的艰辛。

  贝壳逆风生长

  贝壳的生长过程也经历了非常多的坎坷和磨难。它是如何茁壮地成长起来的?背后是什么样的使命与愿景在支撑着它活得如此快速的成长?

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  贝壳的使命是:“做有尊严的服务者,更美好的居住”;愿景是:“服务2亿家庭品质的居住平台”。这样的使命和愿景,跟之前“链家”有相似的地方,也有很大差异。

  相似的是,“有尊严的服务者”。房地产交易行业中的经纪人,其实我们很多人都对他们没有太多的好感,因为很多人都被这个行业中的经纪人坑骗过。贝壳想改变这一点,经纪人如果想要有尊严,给大家带来良好的品质服务是首要前提。

  差异是,贝壳找房是平台。平台就意味着“链家”已经不是行业内的一家企业,它已经开始给整个行业赋能。

  贝壳的模式是S2B2C,S即是大供货商,B指渠道商,C为顾客,S2B2C是一种集合供货商赋能于渠道商,并共同服务于顾客的全新电子商务营销模式。通过整合整个平台全产业链的能力,赋能全国品牌中介服务商,最终让服务提供商能够更好服务C端,同时实现自己做大做强。

  通俗意义上讲,它是房产中介领域的阿里巴巴,所有的商家在上面按照一定规则进行商品和服务买卖:消费者在一个集中平台就可以看到他所有想看的“房子”,可以选择更高评级的“品牌商家”服务,也可以选择信用分更高的“经纪人”咨询房子、享受他的专业服务。

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  实际上,贝壳的核心就是ACN合作网络(Agent Cooperate Network,经纪人合作网络),即在遵守房源信息充分共享等规则前提下,同品牌或跨品牌经纪人之间以不同的角色共同参与到一笔交易中,成交后按照各个角色的分佣比例进行佣金分成。

  这是共生经济在居住服务领域的首个落地模式。ACN合作网络核心在于把整个服务链条细化,然后根据经纪人在各个环节的贡献率进行分佣,从而使分佣机制趋于均等化。

  不同于58同城、安居客、房天下等流量收费模式,贝壳的商业模式是按照门店营收抽取一定比例的管理费,比例多在8%到12%之间。目前,贝壳的盈利模式主要来自平台抽佣,但是与此前的信息平台不同,贝壳是按照成交额抽佣,抽佣比例在8%左右;此外,类似配备专门的VR看房等其他功能的增值服务,也是一部分收入来源。

  从链家到贝壳,是一个非常大的跃迁式变化。这种变化需要长久的积累,这一过程中,除了要应对各种各样的外部阻力,还要克服内部业务线条的梳理困难。

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  “既当裁判员、又当运动员”,是贝壳面临的最大争议。

  一些人会说,当你做链家时,你只是这个行业中的一家企业,但当你做平台时,你就将行业内类似于链家的中介全都整合到平台上,而平台是需要制定规则的,但这样一来,你又是维护规则的裁判,又是参加比赛的运动员,如此矛盾的身份,别人怎么去相信你?

  当时,以58、我爱我家为首的一批房地产交易服务企业召开了“真房源誓师大会”,建立攻守同盟,矛头直指贝壳以及背后的链家。姚劲波还在会上宣布,58永远不会切入中介业务,成为地产中介的竞争对手,“我们只做信息平台”;中原地产董事局主席施永青也放话称,除非左晖不做链家只做贝壳,否则不会考虑入驻。

  遇到如此大的阻力,左晖是什么反应?

  他说:“我觉得像我们这拨人,骨子里都有很深的认知,想要改变这个行业,能让无论是品质还是效益,都有一些本质的变化。”

  他还说:“全产业200万人,大家都没有操作系统,都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了,为什么不让更多的人来用呢?为什么我们不去做呢?好像没有任何理由不去做这个事情。”

  但链家内部并不如左晖这么淡定、笃定。当时,“贝壳挖空链家”“贝壳吸走自如流量”等非议在链家内部一度甚嚣尘上。在2017年链家内部的高管讨论大会上,有近半数高管反对做平台,他们质疑——非链家的经纪人怎么可能愿意接入我们的系统?即使他们愿意去入驻,但由于链家的服务好,标准高,其他中介达不到链家这样的水准,该怎么去赋能他们,保证良好的品质?

  左晖、彭永东等领导层决定,从一个最小切入口去做这件事情,也就是我们常说的MVP (Minimum Viable Product, 最小化可行性产品)。

  出于谨慎,彭永东决定先打磨一年。2017年4月起,他选择了郑州、徐州等城市,陆续采取了各种各样的方式来试验。

  不出所料,在郑州的落地前期确实经历了一段尴尬期——从 2017年9月到12月,快到年底,新入驻的经纪门店不到30家。

  回忆起那段时光,彭永东自己都坦言:“一开始大家都在揣测你是什么意图,前30家店来得特别不容易。”

  于健,徐州房地产经纪行业协会会长,也是当地最大中介 “第一房屋”总经理。在考虑是否要加入贝壳时,他曾问公司的一个老员工,贝壳如果来(抢市场)的话,能不能打得过?员工直接回答说:“肯定打不过”。

  于健内心非常清楚,哪个业主房子要卖,并不是一个核心的绝密机密:“贝壳真要抢房源,没必要又帮你推广、又帮你做系统、又帮你引流量、又帮你作业…完全没必要折腾这么大一圈”。

  入驻之后,于健也确实发现,贝壳找房不只是互联网信息发布平台,还是赋能平台,在各个方面都给了入驻品牌很多帮助,跟其他平台有本质区别。

  升级的过程其实就是一个打破组织心智的过程。对于高层而言,通过攻防战让大家去对事情的本质、行业的本质进行深刻理解,进而打破认知就可以了;但是对于基层员工来说,这种方法不太行。

  比如,很多传统员工很难适应一些新技术,比如VR看房。通过VR,可以很好地看到房子的实际情况,但是在刚开始推出这么好的技术时,很多老员工并不愿意用这个系统,他们觉得,如果都用VR去看房,那谁还来线下看房子?

  在比如,贝壳招来的互联网精英,也必须弯下腰去了解传统的中介业务,然后再运用互联网技术这个工具,把业务图景落地化。

  这其实就是认知边界的问题,基层员工非常需要打破这个认知边界。

  从2018年到如今,贝壳在成长的道路上遇到了诸多挑战,但还是实现了非常好的成长与增长,对行业变革也产生了巨大影响。

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  从数据上来看,贝壳的业务规模也在不断扩大扩大。

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  如此傲人的成绩,“泼冷水”的的左晖说,我们一定还很差,我们干得好的原因是解放区的人民有多么渴望被解放。

  你看,左晖看问题总是更加长远、更加本质。一家企业的掌舵人,对企业长久的发展有着至关重要的影响。

  使命驱动

  看过了太多假使命、伪使命的企业,再来看这样愿意逆风而行、为整个行业赋能的企业,实在不能不令人尊敬。

  所以,我们把链家和贝壳总结出了一个pattern(模型),用战略杠杆进行分析,以飨读者。

  先来看链家:

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  “推动行业进步,让房产交易不再难,帮助房产经纪人赢得职业尊严”,这是链家不变的“一”,也是链家的战略支点。尤其是“帮助房产经纪人赢得职业尊严”,这句话会让很多房产经纪人泪流满面,会真正地去打动他们。链家要想不断推动行业更好的发展,实现那个“一”,就需要抓住“单一KPI”,即真房源。

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  链家的战略引擎是经纪人,为了打磨经纪人团队的素养,链家建了一所“花桥学院”,专门对经纪人、店东做赋能;链家要想更快更好的发展,就要用真房源来撬动经纪人。

  我们再来看贝壳:

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  “有尊严的服务者,更美好的居住。服务两亿家庭的品质居住平台”,这是贝壳不变的“一”,也是它的战略支点。倡导“更美好的居住”的背后,是他们以更多社区为基础房源,服务2亿家庭品质居住的平台野心。

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  它的单一KPI是楼盘字典和VR技术;战略引擎是平台赋能、规则与机制。

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  贝壳要想更快更好的发展,就要用“楼盘字典”、“VR技术”撬动“平台赋能”、“规则与机制”。

  在整个价值链里,每个人需要根据他的贡献,有相应的产出,这就是我们说的“力出一孔”,它变化的“一”是什么?是生态和产业的发展为产业红利带来的增长机遇。

  美国默克公司CEO默克说:“最为高瞻远瞩公司的理念本质,那就是务实的理想主义。”左晖是理想主义者,但他却非常务实,而且我在与贝壳高管交谈的过程中,发现他们身上也是这种理想主义和使命感。

  更让我惊讶的是,在贝壳最基层的经纪人、店长、店东这样的人,居然也能够非常清晰地将贝壳、链家的使命与核心讲出来,而且脸上充满了自豪之感。

  我问他们高层,为什么能做到这一点?得到的回答是:一方面是大家对使命的理解,另一方面来源于它不断给大家去做这种培训,让大家去理解它。

  高瞻远瞩的公司能够奋勇前进,根本原因在于它能指引、激励公司上下核心价值观跟超越利润的归宿感。

  做企业,企业一定是先利他,然后才利己的。当你把所有的注意力都集中在为用户提供最美好的产品、服务上时,用户自然会感知到并追随你。

  逆风者贝壳就在践行这一理念。

  你呢?

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