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高瓴資本三大戰役:入局藍月亮、百麗國際、格力電器


高瓴資本三大戰役:入局藍月亮、百麗國際、格力電器 1

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  高瓴資本掌門在相繼入局藍月亮、百麗與格力電器三大實體企業中背後,有著什麼樣的投資邏輯?

  文/趙炯   編輯/張軍智

  來源:礪石商業評論(ID:libusiness)

  在熱熱鬧鬧的中國投資界,高瓴資本很長時間以來都是一家“低調含蓄有內涵”的公司。但近期零售業、製造業的幾場資本“大戲”,讓高瓴資本很難再低調下去。

  先是10月10日,分拆自百麗國際的滔搏運動在港成功上市,並且市值一度突破600億港幣,這也讓百麗國際的控股股東高瓴資本,成為最大的受益者。

  接著12月2日,在萬眾矚目的格力電器股份角逐中,珠海明駿又成功獲得格力電器15%的股權,笑到了最後。但珠海明駿的背後,站的正是高瓴資本。

  不久前的12月11日,有媒體報導稱洗衣液巨頭藍月亮正考慮明年在港IPO,計劃募資約4億美元。如果藍月亮成功上市,受益者中還會有高瓴資本,因為它是藍月亮唯一的外部投資人。

  儘管掌控600億美金的高瓴資本和它的掌門人張磊表現地相當低調,但高瓴投過的企業卻幾乎充斥著國人日常的每個角落。從互聯網企業裡的騰訊、京東、美團,到實體企業裡的格力電器、百麗國際、藍月亮……

高瓴資本是國內投資界少有的能夠奉行價值投資的投資機構,這一點在它入局藍月亮、百麗上體現得尤為明顯,後兩者與高瓴資本的“結緣”已被驗證為極為成功的商業案例。

  此次伴隨著高瓴資本以400多億人民幣,入局格力電器,後者將會有何種變化? “實業難做”的背景下,高瓴資本一系列針對實體企業的投資活動又暗含著怎樣的投資邏輯?

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  高瓴資本掌門人張磊的投資經

  2005年,海歸張磊放棄了紐交所的高薪工作,回國創辦高瓴資本。這位看起來文質彬彬的駐馬店高考文科狀元決心投身投資事業,並把主要投資目標放在亞洲和中國。

  這一年也是國內投資圈的噴發年,紅杉資本中國、今日資本等等如今叱吒風雲的投資機構,都在這一年誕生。

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當時國內的資本市場滾滾發燙,大量熱錢以及蓬勃的創業氛圍釀造了略顯浮躁的投資環境,而張磊選擇了一條低調而沉穩的投資道路:研究優秀的商業模式,選擇有默契的創業者,重倉長期持有。

  “找到最好的公司,做時間的朋友”,是張磊對自己價值投資理念的最佳詮釋。這種投資理念的形成或許與張磊的偶像巴菲特有關,畢竟後者就是價值投資的一貫堅守者。

  不過,投資機構要完成“找到好公司”這一0~1的過程並不容易,它需要的不是在書面報告裡尋找答案,而是要捲起袖子深入到市場的角落處搜尋線索。另外,要完成“做時間的朋友”這一1~10的過程也非易事,它需要資本具備長足的耐心和及時雨般的幫助。

  高瓴資本的第一筆投資給了騰訊。當時為了研究QQ,張磊跑遍了義烏的大街小巷,發現許多小商家、甚至招商辦的名片上都印有QQ號,這讓他察覺到QQ的用戶深度被嚴重低估。由此他打消了心中的疑慮,隨後便選擇了all in騰訊。

  2010年,劉強東找到張磊,商議7500萬美元的融資需求。張磊經過詳細地調研後直接甩出3億美元,“沒有這麼多錢這個事做不起來,不然就是他沒看懂”。後來事實證明,京東的物流自建業務確實是一筆需要大量燒錢的生意,而高瓴資本的3億美元也給與了京東極大的幫助。

  如今,高瓴資本的觸手遍及一大批明星互聯網公司,但談到科技創新時張磊卻認為,傳統實體企業才是主角,互聯網的作用是提供輔助決策和幫助,而資本要在科技企業與實體經濟的兩端發揮融合作用。

  顯然,高瓴資本期望承擔的角色是擔當互聯網和實體經濟之間的媒介,而這種媒介角色在高瓴資本投資藍月亮、百麗國際、格力電器的三大“實體戰役”上體現得淋漓盡致。

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  高瓴資本——藍月亮的守護人

  在佈局互聯網企業的另一面,投資藍月亮被看做是高瓴資本進入實體企業的一場重要戰役。

  公開資料顯示,廣州藍月亮實業有限公司成立於2001年,主要聚焦個人護理、衣物護理和家居護理三大業務,而高瓴資本與藍月亮的相遇則發生在2008年。

  2008年全球正值金融危機,此時的張磊正在研究中國的消費升級,他發現很多基礎消費品品類幾乎都被跨國公司佔據,比如寶潔和聯合利華就佔領了當時國內大部分的家用洗滌市場。

  但在看似穩固的格局中其實暗藏著潛在的市場機會。此時國內的洗衣劑市場幾乎被傳統洗衣粉和肥皂所覆蓋,洗衣液只佔不到4%的比例,而在美國洗衣液已成洗衣劑市場的主流。但同時,國內的洗衣機數量在急速增長,衣服面料也在快速變化,這些似乎都在暗示著國內洗衣劑市場在迎接著洗衣液的大面積擴張。

  市場蠢蠢欲動,然而當時寶潔和聯合利華卻忽視了這些變化,它們在國內市場投放的主力洗滌產品仍繼續放在洗衣粉和洗衣皂上。張磊察覺到這些跨國公司身上存在漏洞——它們都有歷史包袱,沒有抓住消費升級的大勢。

  商業嗅覺敏感的張磊很快找到藍月亮公司的創始人羅秋平,當時的藍月亮主打產品是洗手液,他說服羅秋平要大力投入洗衣液來獲得未來的競爭力。

  在當時艱難的融資環境下,藍月亮將重心轉移至新的產品線需要大量的資金投入。這意味著藍月亮會拋棄當時主營產品可觀的盈利能力,同時也意味著財務風險的累積。

  張磊很清楚這一點,他勸誡羅秋平眼光要放長遠,不要去賺短期的錢,而是要勇於進入到新的品類,打敗跨國公司成為中國洗衣液的第一名。可以說,藍月亮洗衣液的誕生是張磊強力推動的。

  2008年,藍月亮在國內率先推出深層潔淨洗衣液,還邀請到伏明霞做代言人,市場反響不俗。 2010年,高瓴資本正式投資藍月亮,成為當時藍月亮唯一的外部投資人。在張磊的支持下,藍月亮開始對洗衣液進行大規模的研發投入。此時其它日活品牌也開始大力推出洗衣液產品,但藍月亮洗衣液已經佔據國內洗衣液市場四成以上的份額。

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雖然在洗衣液上的大量資金投入一度讓藍月亮開始由盈轉虧,不過在張磊眼中,短暫的虧損並不是值得焦慮的問題,鑿開企業的護城河在未來搶占先機才是他最看重的。

  憑藉著洗衣液產品的熱銷,藍月亮的營收逐漸開始顯現出強勁的增長態勢。從2007年到2013年,藍月亮營業收入從4億元增長到43億元,年復合增長率49%,市場份額也從2008年到2013年連續六年排行第一。

  在藍月亮此後的發展中,張磊更是動用自己的資源不斷為藍月亮鑿出護城河的深度,最典型的操作便是將藍月亮與電商進行結合。

  2015年4月,由於不滿大賣場的“霸王條款”,藍月亮與大潤發談判破裂,隨後藍月亮陸續將自己的產品從大潤發、沃爾瑪、家樂福等大賣場下架。

  沒有了渠道支持,藍月亮開始規劃自己的“O2O+直銷”渠道轉型計劃,結果由於策略過於激進遭遇水土不服,導致計劃陷入困境。很快藍月亮市場份額出現了大幅萎縮,2016年,藍月亮的市場佔有率下滑到了20.3%。

  危急時刻,高瓴資本前來救火,其牽線藍月亮與京東簽訂獨家協議。此後兩家企業經常舉辦研討會,藍月亮還將洗滌劑外包裝重新設計,目的是能夠更加匹配京東的快遞包裝箱。

  更為重要的是,藍月亮與京東電商的合作讓自己的渠道轉型煥發新春。在2017年的京東超市“藍月亮超級品牌日”活動中,藍月亮的洗衣液產品“機洗至尊”月均銷量增長超過10倍。雖然同年立白洗衣液憑藉26%的市佔率,實現了對藍月亮的反超,但藍月亮低迷的士氣由於電商渠道的順利推進而備受鼓舞。

  回過頭來看,從藍月亮洗衣液的誕生,到資金的投入,再到合作夥伴的搭線,高瓴資本始終扮演著重要的守護人角色。

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  滔搏“子承父志”,高瓴資本賭桌上的回春術

  在把棋子落在藍月亮的同時,高瓴資本又將目光轉向了另一實體巨頭——鞋業大王百麗國際,準確說應該是瞄準了它旗下的運動業務滔搏。

  2014年,達到高光時刻的港股上市公司百麗國際開始走向下坡路,其營收首次出現負增長,歸母利潤增長也開始下滑,整體出現增長乏力的跡象。

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  事實上,百麗業績的下滑在某種程度上是必然的。當時電商給傳統零售業造成了巨大衝擊,而百麗國際的實際控制人——董事局主席鄧耀和CEO盛百椒年事已高,管理相對保守,對於電商以及潮流設計等新鮮事物接受速度慢,轉型艱難。

在長達3年的轉型嘗試均以失敗告終後,2017年鄧耀無奈決定將百麗私有化,試圖將損失降低到最小,也期望私有化對象能給自己的“親生兒子”帶來新的轉機。

  然而其私有化進程並不順利,諸多投資機構將百麗視作燙手山芋,畢竟營收、利潤種種的頹勢跡象表明百麗可能會一蹶不振。當時投資者要做出收購百麗的決策,是需要勇氣和眼光的。

  在多番博弈後,最終百麗和高瓴資本坐到了談判桌上,且雙方均有著各自的考量。

  對於鄧耀和盛百椒而言,除了合適的價格以外,私有化對像數字化方面的賦能能力是他們最為看重的,這也是他們心中的傷疤所在。當時的高瓴資本既入局了騰訊、京東,又有助力藍月亮轉型的實體案例,顯然這樣線上線下的綜合實力獲得了百麗的認可。

  而在高瓴資本看來,百麗有一塊潛在的寶藏被其他投資者忽略了。在多番研究後高瓴資本發現,當百麗的鞋類業務出現下滑時,其運動服飾業務反而保持著穩定增長——2017財年,百麗的收入增長2.2%至417億元,傳統鞋履收入下滑10.0%至189.6億元,而運動和服飾業務收入增長15.4%至227.465億元。

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  事實上,快速增長的運動和服飾業務收入主要歸功於百麗旗下的滔搏。事實上,滔搏早在1990年就開始經營運動服飾業務,私有化之前已經成為國內龍頭的運動鞋服零售商。

  張磊認為,由於女鞋業務的拖累,滔搏的估值潛力反而被掩蓋,私有化分拆後反而能釋放它的能量。並且當時百麗的現金流表現良好,無有息負債,年淨利潤也超過24億元,是一塊有潛力的投資標的。

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  顯然,高瓴資本在收購百麗前就開啟了一場有預謀、有準備的仗。 2017年4月,高瓴牽頭的財團完成了對百麗的私有化收購,收購價為531億港元。私有化完成後,高瓴資本持有百麗56.81%的股份從而成為百麗的控股股東,而這只是張磊腦海中藍圖的開始。

  張磊曾向LP闡述投資百麗的“3倍”回報邏輯,即交易價格便宜,資產優質、科技賦能。事實表明,高瓴資本已經發現了滔搏優質的資產價值,其後的過程便是進行大刀闊斧的科技賦能,而這些操作的終點是將滔搏推向資本市場。

  那麼高瓴資本究竟如何為滔搏科技賦能,從而走向資本市場?如今來看大概分為兩個步驟。

  首先,高瓴資本對滔搏進行了業務上的重新整合,以此為滔搏後面業務上的革新以及上市做鋪墊。

  2018年9月,在高瓴資本的指導下,百麗在BVI成立了百麗體育有限公司,即“Belle Sports”,隨後將自己的運動服飾業務全部集中到該公司。至此,滔搏從百麗的拆分正式完成,上市的架構由此誕生。

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  其次,高瓴資本還用數字化科技對滔搏進行了業務上的一系列革新。

一個典型的案例是,2018年,滔搏在一家門店安裝了智能門店系統,在觀察期內,店長發現女性消費者佔進店消費者的50%,但其貢獻收入僅佔門店收入的33 %。通過數據對比,店長發現70%的消費者從來沒有逛過門店後部的購物區。

  很快,店長便將店面的佈局重新調整,以增加後部購物區的可視度,同時改變消費者的流向。結果一個月後,該店後部購物區的月銷售額就增長了80%,全店同期月銷售額增長了17%,可以說數字化系統讓滔搏的重資產業務運營插上了翅膀。

  除了業務上的細化以外,高瓴資本還嘗試讓滔搏變得“更輕”。

  在滔搏運動的藍圖構想中,其將自己設置為三大角色,即運動服務提供商、體育活動組織方和運動社交分享平台。

  不管是服務提供商。還是活動組織方,亦或是運動社交平台,滔搏運動都在試圖向“更輕”的方向發展,而這也是高瓴資本擅長的。

  比如滔搏的TopFans會員計劃早在2016年就被推出,2018年5月,滔搏重新將其調整後推出,增加了同城快遞、培訓課程等附加業務,同時也加強了與其它平台的合作。

  此後會員在滔搏的銷售中愈發扮演著重要的角色。目前滔搏擁有約2000萬名註冊會員,在2018年6月至2019年5月的四個季度中,其會員分別貢獻了店內零售總額的36.6%、41.5%、52.3%及70.8%,可見會員對於銷售的作用在逐漸生效。

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  另外,為了吸引潛在的運動消費者,滔搏還嘗試用電子競技與他們產生互動。 2017年,滔搏電子競技俱樂部成立,並先後獲得英雄聯盟和王者榮耀職業聯賽的永久席位。事實上,電子競技與運動服飾用戶重合度較高,滔搏借助在年輕人中有影響力的線上電競來反哺線下運動服飾業務,不失為一種“以輕助重”的優秀戰術打法。

  可以發現,在高瓴資本接手後,滔搏試圖通過用數字化科技來梳理業務上的潛在紕漏,同時用數字化社群運營來建立與消費者之間的直接互動。

  伴隨著高瓴資本的賦能效應,滔搏的增長開始加速。招股書數據顯示,滔搏營收從2017年2月28日期末的216.9億元增加到2019年2月28日期末的325.6億元,淨利潤從13.2億元增加至22億元,毛利率和淨利率也在明顯發生好轉。

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  由此,滔搏的商業潛力開始被釋放,並發揮出被遮蓋的強大實力。 2019年10月10日,滔搏正式在港交所上市,市值達582億港元,高於百麗私有化價格531億港元。

  某種程度上張磊當初的“交易價格便宜”承諾自此實現。而從滔搏的分拆、到科技賦能再到上市整個過程來看,它在某種意義上承載著百麗重回資本市場的願望,而高瓴資本則是背後的有力推手。

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  入局格力電器,高瓴資本將如何賦能?

  就在滔搏上市的同月,另一場高瓴資本參與的資本角逐之戰也落下帷幕。

2019年10月28日,經過長達7個月的激烈競標,珠海明駿從25家公司中勝出,“拿下”格力電器的15%股權,隨之高瓴資本以戰略投資者的角色入局格力電器。事實上,格力電器的混改一直備受外界關注,甚至有業內人士將其稱為“世紀招親”,而高瓴資本摘得“繡球”後的後續動作也讓外界充滿遐想。

  這起股權轉讓案最終在12月2日塵埃落定。當天格力電器發佈公告稱,珠海明駿將從格力集團手中接下格力電器總股本的15%,總金額約為人民幣417億元。

  通過此次股權轉讓,格力電器發生的最直接、也是最首要的變化便是自此無實際控制人。

  根據公告顯示,不管是珠海明駿相關方,還是格力電器管理層,各方達成一致均不謀求格力電器實際控制權,這對於格力電器而言是一次公司治理上的突破。事實上,在一些規模較大、結構完善的上市公司中,無實控人的企業結構被認作是一種優秀的治理結構,它讓公司股東之間可以相互制衡,弱化“獨裁式”管理的弊端。

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  更令人關注的是,此次高瓴資本入局格力電器後將為後者帶來何種變化?

  回過頭來看,高瓴、格力電器二者淵源已久。早在2006年一季度,高瓴資本就購入了部分格力電器的股份,十三年來高瓴資本一直位列格力電器的十大股東之一。

  當高瓴資本一路用自己的價值投資理念賦能藍月亮、百麗國際後,它會把此前發掘優質資產、數字化賦能的經驗複製到格力電器上嗎?

  不如先來為格力電器把把脈。

  近兩年以來,格力電器在經過高速發展期後,如今迎來疲憊期。 2018年前三個季度,格力電器的總營收、歸母淨利潤同比增長率分別為33.94%、36.59%,與2017年幾乎持平,而2019年前三個季度這兩個數字分別降至4.42 %、4.73%。

  目前來看,格力電器發展增速的放緩與空調行業的大環境陷入疲軟有關。本身格力電器的空調產品佔其營業收入的78.58%,而今年全國空調銷售和均價又雙雙下滑——第三季度銷量下跌7.6%,空調平均價格下降10%左右,嚴重依賴空調業務的格力電器深受波及。

  事實上,格力電器一直在嘗試“多元化”來降低嚴重依賴空調業務的風險。

2005年,格力電器喊出“好空調,格力造”的壯志豪言;2014年,格力電器提出要“從一個專業生產空調的企業發展成一個多元化的集團性企業”,此時的格力電器嘗試摘掉空調的固有標籤,向著手機、芯片領域等多項領域進軍,顯然董明珠的野心不僅僅在空調上。

  2018年底,格力電器又訂立了新目標:到2023年實現6000億元的營業收入。按照董明珠的設想,空調業務承擔2000億元,冰箱、洗衣機各承擔1000億元,其它部分由生活電器、消費品類、工業芯片等業務承擔。

在空調業務營收逐漸穩定後,格力電器要完成6000億元的營收目標意味著要強力推進多元化戰略的發展,今年三季度格力電器就與京東達成戰略合作,以此助力生活電器銷售的增長。不過從整個多元化戰略層面來看,格力電器還只是剛剛開始。

  對於入局格力電器的高瓴資本而言,目前尚不知它將如何操刀格力電器。不過站在以往的經驗上,將非空調業務分拆、賦能、上市或許是助力格力電器多元化戰略、最大化企業價值的一條路徑。數據顯示,2018年格力電器的生活電器領域營收為38億元,同比增長64.9%,高端裝備領域的智能裝備營收為31.08億元,同比增長46.19%,二者增速均快於格力電器整體業務增速,市場潛力顯現。

  另外,加大實體企業的線上渠道建設也是高瓴資本的一貫打法,此前已經在藍月亮、百麗身上得到印證。值得一提的是,根據公開資料顯示, 11月5日,珠海格力電器股份有限公司新增對外投資,成立格力電子商務有限公司,董明珠任公司董事長,這或許也是格力電器即將發力線上渠道的信號。

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  結語

  從藍月亮、百麗國際,到現在的格力電器,高瓴資本一步步將自己的觸手伸至實體企業的更深處,嘗試用價值投資的手法助推企業的成長。

  在今天中國的資本市場,價值投資已經不是新鮮事物,但如何真正領悟價值的內涵,並且落實到具體的投資活動中並非易事。透視張磊“找到最好的公司,做時間的朋友”的投資理念,內核其實是要摒棄“賺快錢”的投機性心理,通過深入研究不同行業有針對性地去做好守護人的角色,與企業一起創造長期價值。

從另一個角度看,張磊在三大“實體戰役”的投資邏輯,其實也暗含了當下中國實體經濟和投資環境的一個轉變,即互聯網企業開始紛紛轉向與實體產業的結合,而實體經濟也朝著數字化、智能化邁進,但各個產業、地區數字化程度參差不齊,同時實體企業內部各業務的數字化潛能也不相同,這就帶給了諸多投資者新的機會。

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