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創造力

北傳志,南正非


北傳志,南正非 1

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  文/方浩

  來源:接招(ID:itakethat)

  “10年代”的最後一個月,柳傳志正式宣布退休。而就在此前幾天,任正非在接受媒體採訪時提到“如果不是遇到美國的打壓,我本來都準備退休了”。

  都是75歲。要知道,今年64歲的比爾·蓋茨已經裸退5年了,谷歌兩位年僅46歲的創始人不久前剛剛宣布退休。當然,還有今年卸任阿里董事長的馬老師,55歲。

  單純從工齡上看,柳傳志與任正非顯然屬於“超期服役”。從上世紀90年代初期開始,兩位教父就在各自公司內部物色、栽培接班人,歷經20餘年,無數“太子”競折腰。

柳傳志和任正非之所以經常被放在一起對比,是因為他們有太多的相似點:都生於1944年,都在同一個年代投身科技產業,都是從貿易做起,都是靠體制內客戶起步,都“手刃”過風光一時的公司少帥,都是在各自賽道與中外對手絞殺,都有一個名聲在外的女兒……

  但顯然,柳與任、聯想與華為之間的不同點更多:為什麼都是靠代理外國產品起家,一家公​​司走向了貿工技,另一家則走向了技工貿?為什麼聯想對外輸出的是人,華為對外輸出的是文化?為什麼柳傳志堅持實用主義路線,而任正非堅持理想主義路線?

  30年前的中國創業者與今天的互聯網新貴們有一個顯著不同,前者是完全憑藉手裡有什麼資源去創業,而不是改變世界的夢想。

  1984年,柳傳志與幾位同事一起創立聯想時,他已經在中科院工作14年了。聯想的20萬啟動資金是來自中科院,首單500台IBM電腦也是賣給的中科院。等於中科院既是投資方也是最大的客戶。

  1987年,任正非在一家國有企業被騙走200萬之後,與幾個人湊了2萬塊錢創立了華為。華為一開始的生意模式跟聯想一樣,代理國外的產品,然後賣給國內客戶。但任正非不是中科院出身,賣不了電腦;他能把國外的程控機賣給當時的郵政系統,源於人脈。

  都說性格決定命運,那什麼決定性格呢?出身,對於80年代的創業者尤其如此。柳傳志和任正非在創業之初都是把資源和人脈最大化並且成功轉化為產品需求的典範。

  但出身真正決定性的作用並不是起點,而是過程乃至終點。

  聯想與華為的分岔路口,始於產品路徑的選擇。一個賣電腦,一個交換機,意味著什麼呢?意味著聯想的客戶廣度要遠遠高於華為。簡單來說就是全中國使用電腦的機關單位,要遠遠多於使用交換機的機關單位。

  都是做to B業務,後果卻大不同。中科院不需要電腦了,其他機關單位還需要;其他機關不需要了,還有企業、學校……聯想做電腦代理生意,幾乎不存在行業限制。

  但是華為面臨的局面就不一樣了,在很長一段時間內,華為無論是代理國外的程控機還是自主研發的程控機,銷售對象非常單一:郵政系統和電信運營商。幾乎沒有橫向拓展客戶的空間。

  所以,出身決定產品路徑,產品路徑又緊跟著決定戰略路徑。即使90年代聯想推出了自有品牌的電腦,也沒有按照宏碁創始人施振榮所說的“微笑曲線”向價值鏈上游走,而是繼續貿工結合拓展C端市場。

  而華為沒有聯想那麼多的市場選擇空間,全國客戶就那麼幾家,只能死磕。這個行業要想生存,要么價格低,要么技術好,做不到任何一點都會被競爭對手置於死地。與其說華為是自己走向了技工貿,不如說是走投無路的結果。

  後來聯想由電腦業務發展成地產、農業、互聯網、投資等多元化控股集團,其實也是最初的產品路徑的慣性使然。華為從to B業務的交換機到後來to C業務的手機,都沒有離開電信運營商這個行業;或者說是最初的產品路徑的縱深發展。

  木桶理論在聯想和華為兩家公司身上得到了截然相反的實踐。華為一直在補短板,聯想一直在找長板。

  如果盯上某個區域市場,任正非就讓部下想盡辦法幹掉所有競爭的對手,直到拿下客戶為止;如果產品技術不過關,任正非就會無情施壓團隊直到客戶滿意為止。這種“查缺補漏”的經營方式,不僅鍛煉了公司對外的鬥爭能力,也讓公司內部逐漸對“自力更生”習以為常。

  聯想贏得了兩個時代:PC機和功能手機,但也失去了兩個時代:PC互聯網和智能手機。有人說發生在1994年的“倪柳之爭”是聯想走“貿工技”還是走“技工貿”的歷史轉折點。

  首先,所有的路線之爭都是權力之爭。在“倪柳之爭”爆發之前,倪光南與包括柳傳志在內的一眾創業元老產生了一系列矛盾,跟走什麼路線沒有一毛錢關係。

  其次,倪光南力求攻關的電腦芯片,挑戰的是英特爾。今天來看不僅中國(包括台灣的幾家)公司很難做到,其它國家的公司當時也不可能撼動由英特爾與微軟統治的遊戲規則。如果說華為今天的創新能力在中國公司中數一數二,那也是一系列微創新的結果,而不是一上來就搞最底層的創新。

  柳傳誌有句名言:不做改革的犧牲者。當公司的創新風險大大超出生存風險時,他會毫不猶豫地選擇後者。所以,就有了1994年讓年僅30歲的楊元慶領銜個人電腦業務,繼續走低附加值、高獲勝概率的貿工技相結合的路線,這才是長板。

  從公司層面對比,華為無意走了一條艱難無比但富有成效的路線。但柳傳志和任正非留下的烙印又不止於公司層面。

  這些年提到向聯想學習,自然會想到“搭班子、定戰略、帶隊伍”。其實聯想對外最大的輸出是人和方法論。聯想系創業者在地產、互聯網、投資等領域都有叫得出名號的存在。

  但反觀華為,對外最大的輸出是文化。 “狼性”一詞是每一家身陷困境的公司最先想到的春藥。可以說華為是“狼性文化”的集大成者。但一位投資人曾說,圈內很少有人去投華為出來的創業者。為什麼?因為在華為每個人就像一枚螺絲釘,是高度機械化、精密化的組織驅動,只有狼群,沒有獨狼,也不給你機會成為獨狼。

  軍人出身的任正非一直把華為當作軍隊管理。 20年前,從引入IBM的組織理念開始,任正非就把“中學為體,西學為用”的哲學融入華為的血液之中。無論是當年用農村包圍城市的戰術搶占市場,還是內部模塊化的組織管理,都像極了1949年之前的那支戰無不勝的團隊。

  而聯想“不管白貓黑貓只要抓到老鼠就是好貓”的市場實用主義,以及柳傳誌曾經遇到的接二連三的接班人問題,都像極了80年代那位偉人經歷過的。

  歷史不會重複,但會有註釋。

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