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樊路遠:破局阿里大文娛


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  從2016年成立開始,阿里大文娛一直在質疑聲中前行。三年連換三位總裁、虧損持續擴大,它如同在濃霧中試錯的迷路野獸。今年6月,阿里大文娛迎來穩定的新掌門人樊路遠,似乎找到了一條清晰的破局之路,這次它又將如何突圍?

  文/趙炯   編輯/金梅

  來源:礪石商業評論(ID:libusiness)

  今年9月10日,在阿里巴巴20週年晚會慶典上,馬雲留著臟辮、穿著柳丁皮衣,以一首《怒放的生命》感受著現場6萬人的歡呼。

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  他可能是中國互聯網大佬裡最會“玩”的一位,唱戲曲、演小品、拍電影、與王菲合出單曲,堪比娛樂圈裡的跨界明星。

  當晚,馬雲揮手告別阿里巴巴,眼角滿含淚水,多姿多彩的企業家文娛生活也宣告結束。

  但阿里巴巴的“文娛生活”還在繼續,日子卻遠沒有馬雲瀟灑。

  11月1日,阿里發布財報顯示,阿里大文娛第三季度總營收72.96億元,淨虧損33.27億元。事實上,從2016年成立開始,背靠阿里資源優勢的阿里大文娛就沒有逃脫過虧損魔咒,虧損額持續上漲早已成常態。

  馬雲倒是表現得很輕鬆,他曾在湖畔大學的某次演講上說:不要緊,我們給大文娛的時間是11年。但通過近些年阿里大文娛頻繁的人事調整可以看出其焦慮的滋生。

  過去三年,阿里大文娛換了三任輪值總裁,十位核心高管,導致戰略混亂,業務無法聚焦。今年6月18日,阿里巴巴又進行了最新的一輪組織架構升級。此次調整中,樊路遠繼續擔任阿里大文娛總裁,負責優酷、阿里影業、大麥、互動娛樂,且不再實現輪值總裁制。與此同時,原先屬於阿里大文娛的UC、阿里音樂、阿里文學被劃歸到了創新事業群。

  一來一去之間,文學和音樂被踢出局,“影視為主,遊戲為輔”成為阿里大文娛業務新形態。同時,阿里大文娛穩定了新的掌門人,似乎在為動蕩的局面安上定海神針。

  阿里大文娛開始做減法,而樊路遠被寄予重任,他將在新航線上做何佈局?對於阿里大文娛而言,這是新的開始,還是扑街的又一次輪迴?

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  阿里大文娛換新裝

  去年12月,樊路遠從阿里影業CEO升任阿里大文娛輪值總裁。上任之際,他被當做“救火隊長”——彼時前任總裁楊偉東剛剛因經濟犯罪被捕,阿里大文娛瀰漫著醜聞的氣息,內部業務也如同一盤散沙。

  而到今年6月的組織架構調整後,樊路遠正式“轉正”。不過半年時間,為何阿里“認定”了這位輪值總裁?

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  定向,成為樊路遠執掌阿里大文娛的首要使命。此前兩任大文娛總裁是典型的“偏科生”:俞永福強調基礎設施而忽視內容建設,而楊偉東則死磕內容,結果造成了阿里大文娛戰略天平搖擺不定,業務版圖雖廣但多數缺乏阿里基因而難以整合。

  新官上任三把火,樊路遠使出的殺手鐧便是全面打通“宣發、產品技術、內容”三大板塊,強調基礎設施與內容並行,而這項破局改革的重心則放在了影視領域。

  事實上,樊路遠在執掌阿里影業期間就顯現出這種管理思路。期間,樊路遠在俞永福打造成型的基礎設施上,逐漸形成觀影決策平台淘票票、電影宣發平檯燈塔、IP衍生平台阿里魚、影視金融工具娛樂寶四位一體的基礎設施。

  而在內容上,樊路遠並沒有採取楊偉東持續、穩定的內容產出策略,而是不再強調主投主控,加大對優質內容的投入,並且參投新銳導演。

  在樊路遠執掌之下,阿里大文娛基礎設施與內容開始加速融合,首要案例便體現在淘票票與優酷的聯合上。今年6月,優酷×淘票票會員體系打通,雙端的電影場景會員超過4000萬,成為國內最大的電影宣發陣地,在樊路遠看來,電影行業最重要的就是宣發能力。

此次阿里大文娛踢開阿里音樂、阿里文學,其實也是全力配合“基礎設施和內容”並行的雙軌戰略,將業務重心放在阿里影業、優酷以及大麥網組成的“影視+宣發”領域,把低迷的音樂、文學業務放回創新事業群繼續打磨。

  那麼在“穩定”、“瘦身”後,阿里大文娛最終究竟想要通向何方?

  今年4月,在接受采訪時,樊路遠表示,淘寶天貓是商業體系,大文娛是精神文化體系,阿里大文娛下一步要做的是放大阿里商業體系的影響力,讓後者得到升值,以及獲得更多的品牌影響力。

  樊路遠對該戰略的落實思考的很清楚。比如在他的設想中,自製劇的設計可以融合阿里商業體系業務,以提升後者的品牌價值和變現能力。另外自製劇還可以植入阿里體系裡的品牌商家。

  其實這已經暗示了阿里大文娛接下來的走向,即更看重融入整個阿里生態。

  在上個月舉辦的天貓雙11晚會上,這種調整思路體現得尤為明顯。

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  當天的貓晚,群星薈萃,聲勢浩大,背後則是阿里大文娛各大業務板塊的互相融通。早在雙11正式啟動之時,大麥網便對外發布了“雙11現場娛樂TOP100尖貨清單”,隨後整個雙11期間其在售演唱會票房同比提升109%,同時阿里影業參投電影《受益人》走進淘寶直播間,6秒鐘賣出111666張電影票,這背後其實是淘寶直播與燈塔平台的聯合營銷試水。

而在雙11貓晚當天,阿里大文娛反過來為晚會注入了眾多優質內容資源,優酷爆款綜藝《這就是街舞》、阿里參投電影《南方車站的聚會》和《受益人》的藝人紛紛亮相。

也就是說,伴隨著內部資源的整合與集團生態的打通,優酷、阿里影業、大麥網等文娛幾大業務版塊與集團業務形成了雙向賦能,集團業務擁有了強大的宣發能力,而阿里大文娛各業務也將觸角延伸到更深處,各個板塊資源的整合引起了強大的協同效應。

此時樊路遠的任務已經很明確——阿里大文娛已經拋棄音樂、文學,未來將專注在影視板塊,用宣發和內容破局,其定位更像是服務於整個阿里集團品牌與內容營銷的“店小二”。

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  阿里大文娛試錯之路,錯在“人與事”

  如今的阿里大文娛越來越強調融入集團生態,但在此之前它卻是一頭迷路的野獸,四處亂竄。而迷路的根本原因,其實在於組織架構的調整失誤。

  在對組織架構調整的“熱愛”上,國內幾乎沒有任何一家互聯網公司可以超過阿里巴巴。過去幾年,阿里集團小規模組織調整持續進行,大規模組織調整幾乎每年都在發生。

  事實上,組織架構調整的落腳點都在於人。馬雲曾公開稱,組織架構的調整源於戰略的轉變,但如果人沒跟上,那麼戰略基本作廢。他也坦言,阿里最大的產品不是互聯網產品,而是乾部。

  對於自己未來的接班人組織觀念,馬雲此前並不滿意。 2012年雙11前夜,萬塘路口的華星時代廣場上,馬雲對逍遙子(張勇)說,你現在是“做事用人”,但你要走向“用人做事”。

  怎樣才是從“做事用人”到“用人做事”?事實上,前者是把事想清楚,然後配備執行力強的leader。但當組織逐漸龐大、戰略逐漸復雜時,關鍵是要找能把事情想清楚且落實的leader。在這個轉變過程中,關鍵點在如何“換人”。

  把人和事完美結合,一直是阿里巴巴在開疆闢土時首要思考的問題,此前它也憑藉這把殺手鐧獲得了成功經驗。但在開闢文娛這塊疆土時,顯然阿里沒有把這個問題思考清楚,究其原因在於阿里顛倒了“做事用人”和“用人做事”的順序。

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  阿里大文娛脫胎於阿里雙H戰略的一部分,從2014年開始,阿里就有意在音樂、遊戲、影視、文學和體育業務上佈局。在大文娛藍圖構建伊始,阿里的大方向很清晰——馬雲認為文娛是創造快樂。

  但具體怎麼做,阿里高層並沒有一個清晰的認知。 2015年5月,逍遙子就任阿里CEO,此時阿里文娛的業務採取圈地自營的自治模式,阿里集團層面也未對大文娛作出統一規劃。當時阿里的想法是,作為新佈局的行業,文娛版圖需要各行各業匯集各路英才。集團少干預,讓內行主理大文娛。

  然而戰略上的迷思,以及各自為營的混亂管理,讓阿里文娛從一開始就陷入泥沼。

  2015年7月,高曉松和宋柯空降阿里音樂任董事長和CEO;2015年10月,阿里45億美元現金買下優酷。時任優酷董事長的古永鏘加入阿里。彼時的阿里影業剛剛成立,阿里文娛的核心佈局在音樂和在線視頻上,三位外來空降兵擔任起了阿里大文娛前行的主力軍。

  當時古永鏘強調UGC和廣告創收,然而此時的行業風向已經轉向了PGC與會員付費並行的模式。 2015年6月,愛奇藝憑藉《盜墓筆記》開創會員付費高峰,隨後迅速成為各大視頻網站效仿的模式,但古永鏘仍不看好會員付費。 2016年,愛奇藝、騰訊視頻全面赶超優酷。

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  反觀阿里音樂,高曉松和宋柯到來的同時,也帶來了音樂圈裡詩與遠方的藝術氣息。而落到企業的具體運營上,兩人卻顯得過於“天馬行空”。 2015年下半年,高曉松和宋柯提出要將天天動聽改造成名為阿里星球的產品,讓用戶可以像逛淘寶一樣在阿里星球尋找資源,完成交易,很快天天動聽變成極為臃腫而復雜的在線音樂平台。

  半年後,天天動聽DAU就從1000萬急速下滑至50萬,用戶對於大而全的音樂播放器並不買單。

  音樂、影視雙雙扑街,此時的阿里在文娛犯的一個重大錯誤在於,它在業務初期就用“做事用人”替代了“用人做事”。彼時的阿里文娛業務散亂且剛起步,需要製定清晰的戰略,選擇強執行力的人去落實,而不是放任管理者去自由發揮。

  此時阿里開始反思需要有一位領頭羊帶領整個文娛板塊前行,即從“用人做事”到“做事用人”的轉變,而且需要從內部找自家人,避免此前外部職業經理人空降的情況。

  2016年6月,阿里巴巴集團宣布成立阿里巴巴文化娛樂集團,俞永福成為第一位空降阿里大文娛的“自己人”。俞永福發揮了他此前在阿里移動業務上的整合能力,初步建立起阿里大文娛的“2+X”產品矩陣,即大優酷、大UC,以及淘票票等垂直業務群,三大平台被當做觸達用戶的三板斧。

  但他在搭建班子的同時,卻將阿里大文娛推向了另一個極端:他認為文娛不應該只專注在做好內容上,而是應該為行業搭建基礎設施。他曾公開表示,對於上游內容公司來說,他不會作為競爭者出現,這也讓他錯過了許多絕佳的內容佈局時機,比如投資快手。

  事實上,在文娛行業,當內容沒有佔據優勢高地時就去搭建基礎設施,猶如在沙灘上蓋樓,極其容易坍塌,因為用戶是跟著內容走而不是基礎設施。

  2017年11月,俞永福宣​​布卸任,同時張勇宣布阿里大文娛實行輪值總裁制,優酷總裁楊偉東成為第一位大文娛輪值總裁。

接任俞永福後,楊偉東直接從俞永福最忽視的領域下手,即強調高品質、穩定的內容輸出,並且把大部分重心都放在了自己的大本營優酷上,隨後熱門劇集《白夜追兇》 《大軍師司馬懿之軍師聯盟》,爆款綜藝《這就是街舞》《這就是灌籃》等接連推出。

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  以內容為主要出發點去破局無疑是一個更優打法,但此時國內的視頻內容版權開始進入瘋漲階段、面對阿里大文娛的高成本問題,楊偉東沒有拿出滿意的解決方案。阿里巴巴2018年三季報顯示,阿里大文娛虧損達48.05億元,其解釋虧損原因在於投資原創內容生產及購買版權。楊偉東本人也“栽”在他傾力打造的內容上,據《財經》報導,楊偉東涉嫌貪腐的項目主要集中在“這就是”系列綜藝。

  雖然兩位拓荒者打開了阿里大文娛的新局面,但打法都太過於片面也過於極端,讓其戰略天平左右搖晃,停滯不前,難以站穩腳跟。除此以外,輪值總裁應該如何把握局部與全局的平衡點也成為阿里高層亟待解決的問題。

  從“找人做事”到“做事找人”上,阿里大文娛在不停探索不停試錯,最後它找來了樊路遠。

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  樊路遠其人——從“1到10”的絕佳候選人

  樊路遠接任楊偉東,可以說他的破局潛力起著重要作用,此時的阿里大文娛需要一位能注入新鮮血液的領導者。

  而樊路遠的破局能力,其實在他征戰多年的戰場支付寶上早已顯現。

  “木華黎”是樊路遠在阿里的花名。歷史上的木華黎,是大蒙古國開國功臣、四傑之一,據《元史》記載,木華黎足智多謀,驍勇善戰,鐵木真更讚譽他為“猶車之有轅,身之有臂”。

  樊路遠的確擁有木華黎的“開國膽量”和“驍勇氣魄”。至少在支付寶任職期間,他用兩場戰役印證了這兩個特質。

  2007年,樊路遠加入支付寶,工號10766,當時的支付寶還是個3歲的嬰兒。 2010年,淘寶交易量迅速崛起到10億級別,但支付寶的用戶體驗仍非常糟糕。用戶支付必須使用IE瀏覽器而且要開通網銀,操作步驟異常繁瑣,這導致支付寶的支付成功率只有80%,大量用戶白白流失。

  面對糟糕的用戶支付體驗,馬雲在2010年支付寶年會上大發雷霆,“爛,太爛,爛到極點”。當年春節剛過,剛剛就任支付寶CEO的彭蕾緊急召開四天的反思大會,支付寶p8級別以上員工全部參加,樊路遠也在其中,現場充滿了壓抑的氣氛。

  會後,樊路遠被委派帶領支付寶與銀行進行談判,建立操作更簡便的快捷支付。樊路遠希望銀行能開放接口,但許多銀行方卻遲遲不肯鬆口,擔心自家用戶被支付寶搶走。

  通常情況下,大多數人或許會採取多種策略與銀行周旋,但樊路遠沒有。他在沒有事先通知銀行的情況下,直接單方面開放接口催化快捷支付的成形,隨後支付寶迅速綁定大量用戶銀行卡,最快的時候一晚綁定上百萬張,支付成功率陡增至98%,此時的銀行方縱然想反對也無法拗過用戶綁卡的噴湧勢頭。

  未等對手接招便搶先“動手”,此場戰役可見樊路遠的性格中天生帶有大膽、冒險的底色。

  2012年,表現出色的樊路遠已經晉身為阿里小微金服集團國內事業群總裁。同年12月22日,天弘基金總經理周曉明首次見到樊路遠,他正在醞釀一項為支付寶量身定制的金融產品,如果支付寶採用可以為海量用戶提供金融增值服務。

  周曉明原本預計幾分鐘快速把腦海中的計劃闡述清楚,不料不到一分鐘,樊路遠就打斷了他,表示該計劃可行。

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  事實上,當時做餘額寶可以說是一件非常大膽的舉措,因為它同樣搶了銀行的奶酪。同時也碰到諸多從“1到10”的困難,比如基金最低投資門檻100元,餘額寶需要降低至1元等等。不過,這些在樊路遠看來都是值得去推進的阻礙。 2013年6月13日,餘額寶正式上線,上線當天用戶達數十萬,到年底迅速突破4303萬人,資金規模1853億元,第二年樊路遠就當選為了阿里巴巴集團合夥人。

從樊路遠在支付寶的幾次大戰來看,他是十足的冒險主義者,典型的從“1到10”的能將,擅長將陷入僵局的形勢往前再推一把,這也是阿里將他從支付寶調任至亟待推進的大文娛的重要原因。

  2017年,樊路遠空降阿里大文娛,接替俞永福任阿里影業CEO。一上任,他便重拾被俞永福忽視的內容,將阿里影業重新定義為“一家以互聯網為基礎平台的全新的內容公司”。基礎設施、內容製作,接管阿里影業的樊路遠兩手都不放。

具體落實到業務層面,樊路遠將淘票票、阿里魚、娛樂寶、燈塔等俞永福打下的基礎設施緊密融合,形成協同效應來開拓增量市場;而在內容上則聯合外部夥伴,加大對外投資力度,同時在內部建立五大工作室,培養年輕導演和編劇。

  第二年,阿里影業在內容和基礎設施上就取得顯著成效。首先在基礎設施上,2018年上半年,淘票票月活用戶同步增長55.5%,啟動次數、使用時長均處於行業領先地位。

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  內容上的成績更加矚目。2018年,阿里影業出品及發行的電影總票房接近200億元,票房過十億的15部影片中,阿里影業就投中了8部。同時,其聯合出品的《綠皮書》獲得奧斯卡三項大獎,這也使得阿里影業成為全球首獲奧斯卡最佳影片的互聯網公司。

  樊路遠用一份超預期的答卷,幫阿里影業撕下了“不懂內容”的標籤。

  2018年12月,楊偉東“出事兒”,樊路遠前往“救火”兼任優酷總裁。為了重振新風,他做的第一件事便是讓員工9點鐘上班,查考勤、優化組織紀律。同時,樊路遠還將原優酷自製團隊轉入至阿里影業,讓兩大內容板塊進行資源整合,精簡相關人員,以此來提升優酷團隊效率。

  除此之外,樊路遠將阿里媽媽負責內容營銷的近200人團隊調入優酷。憑藉阿里媽媽的全鏈路整合營銷服務優勢,樊路遠試圖以此來提升優酷內容商業化效率。

  在前任楊偉東強調“一切以內容為主”的基礎上,樊路遠通過資源整合將優酷的運營效率提升了一個檔次。一個典型的案例是,今年4月優酷電影與淘票票一起參與電影《复聯4》的線上營銷,結果開票首日“想看+預約數”超過了360萬,打破了進口片“想看+預約數”的全網紀錄。

  隱隱之間,阿里大文娛內部的各個板塊正在劃清邊界、合併同類項,樊路遠又一次發揮出他“從1到10”的推進作用。

如今在樊路遠的掌舵下,阿里大文娛已經開啟了技術、宣發、內容三個板塊的全面打通進程,其中全面覆蓋阿里“文娛+電商”業務的“大宣發”體係將首先完成打通,預計日曝光峰值可達26億人次,阿里大文娛業務與集團協同效果初現。

  可預見的是,未來隨著板塊的全面打通,阿里大文娛將有力地結合成一個整體,發揮出內部業務的聚合作用,同時在外部扮演起阿里集團“店小二”的角色。

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  未來展望:阿里與騰訊的文娛新戰事

  如今,從互聯網金融“跨行”到互聯網文娛的樊路遠調轉了阿里大文娛的航向,同時也幫牠換上了“新衣裳”。

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  不過,在賽道的另一邊,另一位競爭對手也悄然換上了“新衣裳”。今年6月17日,也就是阿里大文娛調整組織架構瞄向宣發領域的前一天,騰訊與貓眼娛樂宣布結合“騰貓聯盟”,目標是打造電影行業頂級宣發體系,可以說雙方火藥味十足。緊接著,今年10月“騰貓聯盟”再次升級,宣稱將打造“國內最大的全鏈路文娛消費平台” 。

  一場文娛宣發爭奪戰已經拉開序幕。

  事實上,在互聯網巨頭的文娛版圖裡,阿里和騰訊是最重要的兩個玩家。如今阿里大文娛踢掉音樂、文學,而騰訊的文娛業務包括騰訊遊戲、騰訊影業、騰訊文學、騰訊視頻、騰訊體育、騰訊音樂與騰訊動漫,雙方業務重疊處開始集中在影視和遊戲兩大領域。

目前來看,二者文娛版圖內的遊戲不會發生正面衝撞,因為雙方定位不同:阿里互娛主要是開發輕量級小遊戲,幫助淘寶和支付寶增加業務活躍度,其本身也難以與騰訊遊戲霸主地位抗衡。

  因此拋開遊戲看,二者的正面戰場集中在內容+宣發,那麼二者誰將更勝一籌?

相對來看,騰訊文娛業務的優勢在於騰訊視頻、騰訊影業、騰訊動漫打造的內容IP,宣發稍顯劣勢,而阿里文娛憑藉淘票票、燈塔等基礎設施的深耕明顯佔領宣發高地,但內容IP上與騰訊仍有差距。不過此次“騰貓聯盟”的成形將對阿里大文娛造成威脅,畢竟貓眼已經反超淘票票穩居行業第一。

  總體上,阿里、騰訊文娛版圖各有千秋,而騰訊在對宣發短板逐漸完善後將對如今主攻宣發的阿里大文娛製造壓力。不過目前來看,騰訊的文娛業務趨向於作為主業之一獨立發展,而阿里大文娛更像是趨附於阿里集團的戰略助手,前行過程中雖有競爭但二者的終點卻不相同,但阿里大文娛要想保證競爭力仍需在模式上繼續優化。

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