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阿里巴巴的未來,取決於以下問題的答案


阿里巴巴的未來,取決於以下問題的答案 1

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  文/裴培

  來源:互聯網與娛樂怪盜團(ID:TMTphantom)

  毫無疑問,阿里巴巴過去是、現在是、將來還是一家以電商,尤其是零售電商為主體的公司。阿里的營業利潤幾乎完全來自核心電商業務,尤其是其中的淘系電商(淘寶/天貓/聚划算等)。至於其他業務——被計入“核心電商”的新零售,以及“核心電商”之外的雲計算、文娛、創新業務等,雖然不能說不重要,但是並非決定性的戰線,不會決定戰局的勝負。

  因此,本怪盜團一貫認為,簡單地拿阿里和騰訊相比是缺乏意義的;拿阿里和美團相比的意義也很有限。很顯然,阿里的未來不取決於“它與騰訊的組織體制孰優孰略”,也不取決於“它能否打垮美團”。阿里的未來取決於:它的核心電商業務能否同時應對其他大型電商平台(主要是拼多多,京東只是陪客)以及去中心化電商平台(小程序、有贊微商城、快手小店等)的挑戰,能否維持穩定的收入和利潤增長。

再說一遍:阿里的未來取決於它的核心電商業務(主要是淘系電商)能否同時擊退拼多多等中心化電商平台,以及微信小程序等去中心化電商平台的侵襲;取決於淘系電商能否繼續貢獻穩定的收入和利潤增長。阿里的未來不取決於它的組織文化是否優於騰訊或美團,不取決於它的雲計算或創新業務是否具備技術優勢,也不取決於在東南亞、印度或中東市場發生的交戰。

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  阿里財報中的“核心電商”(又稱“核心商務”)是一個非常寬泛的概念,包括線上零售、線下零售、海外零售、B2B、O2O等。投資者和業內人士主要關注的是國內線上零售,也就是淘系電商。無論是淘系電商,還是其他非自營的B2C/C2C電商,其營業收入均遵循如下公式:

  營業收入 = GMV * 貨幣化率

  GMV = VV * 下單轉化率 * 客單價

  VV = DAU * 用戶時長 * 點擊率 = 內部VV + 外部VV

  下單轉化率 = 商品/內容打開率  * (購買率 + 复購率)

  貨幣化率 = 廣告貨幣化率 + 佣金率

  解釋一下上述公式中的部分名詞:

  GMV:這個不用解釋。順帶說一句,很多人詢問阿里或拼多多的GMV有沒有水分。按照非常嚴格的觀點看,任何電商平台的GMV都會帶有水分,但是我們無意在此探討該話題。

  VV: 即Vist View, 某網站/App在某一時間範圍內的總訪問量。假設手機淘寶在今天有1億人打開,平均每人打開了2.5次,它的VV就是2.5億。

  內部VV:來自淘系電商,或者廣義的“阿里系”內部的VV。

  外部VV:來自“阿里系”外部的VV,例如從短視頻直播跳轉過來的。

  下單轉化率:在所有VV當中,有多少比例發生了下單購買行為?假設VV為2.5億次,發生了2500萬次真實購買,那麼下單轉化率就是10%。

  貨幣化率:去掉天貓超市和盒馬線上的自營GMV,淘系電商第三方GMV主要有兩種貨幣化方式,即廣告(含直通車)和佣金;天貓有佣金,而淘寶沒有。拼多多也沒有佣金。

  不難看出,淘系電商要實現收入的持續增長,有如下幾條道路:

  提高客單價(品牌化/消費升級);

  提高下單轉化率(算法/調性/爆款新品);

  提高內部VV(下沉市場/內容化/信息流);

  提高外部VV(淘寶客/網紅帶貨);

  提高貨幣化率(與第一條相仿)。

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  在這五條道路當中,有兩條是難以實現,或者最好不要實現的:

過去兩年,淘系電商已經新增年活用戶1億以上,已經成為國內除了微信之外首屈一指的頭部App;而且,通過扶持淘寶直播、短視頻、內部信息流等“內容電商”模式,用戶時長也增加了不少。從現在開始,淘系電商的內生流量雖然不至於枯竭,但是肯定過了快速上升期。提高內部VV這條道路,相當困難(去海外找用戶不屬於本文探討的主題)。

  在宏觀經濟不景氣、競爭對手採取低價下沉戰略的情況下,提高貨幣化率並非明智的舉措,阿里管理層也不打算採納。事實上,我們估計淘系電商的“實際可比貨幣化率”過去幾年在小幅提升;今後幾年無論是小幅提升、持平還是稍微下降,總而言之不太可能大幅提升。

  其他幾條道路則都能走通,甚至已經走通過了:

  在移動時代,淘系電商一直在強調消費升級。具體說就是:將優質流量導向天貓;扶持天貓品牌旗艦店,與頭部品牌加強合作;鼓勵新品、尖貨在天貓首發;強調商品和品牌的調性;發展跨境電商,尤其是其中的高端商品。直至2019年,提高客單價的戰略執行的非常成功。

  調整手機淘寶的流量分配機制,鼓勵商家經營自己的粉絲群,優化算法;同時強調電商的內容屬性和調性,以及淘寶內部的社交屬性(淘寶群、店鋪關注等)。以上做法當然也提高了用戶時長,但主要是提高了下單轉化率。

  淘系電商一貫鼓勵商家去外部拿流量,並在內部予以流量配比(具體算法很複雜,在此不贅述)。淘寶客作為有償的從外向內導流機制,已經運行多年,現在又出現了新的淘寶高手機制。李佳琦、薇婭都是在淘寶直播成名,然後被推向外部,從短視頻平台導入淘系產生GMV的。對於外部VV,淘系一貫秉承“流量草原”戰略:要毛細血管,不要主動脈。

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  然而,淘系電商的多個運營指標存在天然矛盾,不可能同時增長,至少不可能同時高速增長。有時候需要棄一個指標、保一個指標,有時候需要照顧一部分商家、犧牲另一部分商家;在不同的歷史時期,可能採取完全不同的運營思路。這就是電商行業的精髓:萬事萬物不在於戰略而在於執行,不在於產品而在於運營,不在於技術而在於Know-how。舉幾個例子:

在品牌升級的過程中,流量逐漸集中到天貓旗艦店/高等級專賣店,用戶養成了買品牌、買頭部品牌、買尖貨的習慣;傳統的淘寶C店,以及級別較低的B店商家,自然失去了流量。京東曾經試圖圈佔這一批商家,但是失敗了;現在拼多多在大量吃下這一批商家。

  淘系電商當然不願意失去C店及中低等級B店商家,畢竟它們的存在可以豐富SKU、讓淘寶更值得逛。所以,它通過“千人千面”等算法機制以及店鋪粉絲機制,為這些商家對接流量。它還通過聚划算等鼓勵“低價爆款單品”,使淘係不至於成為高端品牌獨占的舞台。

  拼多多固然是標品、白牌性價比最高的電商平台,但是它的SKU不足,履約能力與淘系相比尚有差距。淘系電商通過持續擴大SKU、持續內容化、區分內部調性、提升履約能力,鞏固自己的“一站式購物/逛店平台”屬性,讓用戶習慣自我加強。

不過,拼多多背靠著微信的巨大流量池,而微信對淘口令、淘寶群等採取嚴厲打壓態勢;結果就是,淘系電商不可能充分利用微信的龐大社交流量,而拼多多(京東在一定程度上也是)可以利用。雙方在流量、用戶習慣方面形成了微妙的平衡,拼多多希望在SKU、品牌上實現突破,這將是一個漫長而艱鉅的過程。

  在本怪盜團看來,投資者和外部人士往往傾向於高估阿里“非核心電商業務”的實力,卻低估了阿里“核心電商業務”(尤其是淘系電商)的實力。在長達16年的發展過程中,淘系電商建立了對“貨物”的深刻理解,以此同時連接了商家和C端用戶。簡而言之,淘系知道什麼時候該推什麼貨、該怎麼推、該由誰來推、該通過什麼渠道推;它還知道如何促使交易發生、如何完成交易、如何處理交易後事項。 B2C/C2C電商的運營就像在空中同時玩好幾個球:既要讓消費者滿意,又要讓商家有錢賺,還要給自己(平台)留下足夠的一份。你不可能通過培訓或口頭交流,去教別人做好電商平台的運營——就像你不可能教別人“如何在空中玩七個球,一個也不落地”。

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  在過去漫長的歲月當中,對淘系電商發起攻擊的競爭對手要么失敗了,要么只取得了有限成功,其根源都出在運營和執行上:

  騰訊從一開始就未對電商業務投入足夠資源。它的“聯邦分權”組織體系決定了次要業務很難獲得足夠重視。此外,騰訊是“產品經理文化”而非“運營文化”導向的,天然不適合電商這種重運營的生意。不過,在微信小程序興起之後,騰訊倡導“去中心化電商”潮流,試圖扳回一局;從現在的勢頭看,“去中心化電商”在很長一段時間內只能是零售電商的支流而非主流。

  京東一直不是一家真正意義上的互聯網公司,它更像“互聯網化的零售公司”。因此,它一直沒有弄懂流量遊戲的精髓,沒有用好微信的流量,也沒有在自營和第三方商品之間找到平衡。京東確實在技術、基礎設施、金融等方面投入了大量資源,但是這不能幫助它擊敗淘系。

  唯品會、網易考拉、小米有品之類就更不用說了,它們從一開始就是垂直電商平台,從來沒有認真轉型綜合性電商平台。在流量紅利耗盡的時代,一切流量都在向少數頭部平台集中,垂直平台只能通過調性存活。電商可能是所有互聯網細分行業當中規模效應最明顯的——無論對消費者還是對商家,10倍的GMV差距足以顛覆一切。

  拼多多則是一個更危險的對手:它的創始人做過電商代運營,深諳貨物和流量之道;它通過社交拼團+低價標品,找准了初期定位;它依托微信的龐大流量,實現了野蠻生長,及早跨越了電商平台的生死線;它的App很有趣味性,能夠增加用戶時長。但是,就算做到以上所有,它的SKU豐富度、用戶黏性和履約能力還是明顯弱於淘系的。

  進入2020年,電商行業將面臨更加複雜、更加嚴酷的環境。宏觀經濟減速的大局不會改變,已經耗盡的流量紅利不會回來,而且消費者心智更加成熟、更加挑剔了。電商行業到底會怎麼變化?至少有如下三種可能的方向:

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  第一種可能性是“兩極分化”,即消費者同時向高端和低端集中。請注意,這不意味著消費者本身的兩極分化——哪怕是北上廣深的“財務自由人士”,完全也可以在天貓買品牌尖貨、在拼多多買低價標品。在高端商品內部,消費者又依照調性分為多個圈層,例如“二次元貨品”可能是一個獨立貨圈,“精釀啤酒愛好者”又是一個獨立貨圈。這個趨勢在過去幾年一直存在,它可以解釋為何淘系電商和拼多多最近幾年的戰績都不錯。

  第二種可能性是“去中心化”——微信小程序、快手小店,各種去中心化電商解決方案都對龐大的電商市場垂涎欲滴。李佳琦、薇婭的“出圈”,讓人們意識到:現在網紅本人具備了恐怖的流量和公信力,那麼消費者真的還需要中心化電商平台嗎?我個人認為,電商行業整體“去中心化”的可能性不大,因為用戶需要一個完成交易的地方,商家也需要平台進行教育和支持。不過,去中心化電商有可能發展為“不可忽視的補充力量”,對現有秩序構成一些衝擊。

  第三種可能性是“向上/向下突破”:如果經濟形勢明顯變好/變差,那麼電商消費也可以整體上移/下移,因為消費者信心可能在一夜之間大幅改變。我們可不可以說,“向上突破”有利於淘系,而“向下突破”有利於拼多多?不!如果真的出現全行業性的消費升級,受益的會是整個行業的所有玩家;如果消費升級確實告一段落,淘係也可以將資源重新集中於低端市場。 “向上/向下突破”只能決定未來幾年的主戰場在哪裡,而不能決定戰爭的勝負。

  無論如何,本怪盜團認為,在2020年,電商行業肯定會出現如下趨勢,而所有主流玩家都會竭力抓住這些趨勢:

  短視頻/小紅書/B站等內容平台將扮演越來越重要的角色,越來越多的流量會導向電商——可以通過直播、短視頻、硬廣告、圖文等多種方式。其中,快手和B站的動向尤其值得注意:前者的電商導流將從“野蠻生長”進入“精耕細作”時代,後者則在Z世代用戶圈中具備不可替代性。當然,短視頻和小紅書的前景也很好,不過市場已經充分認識到了。

  品牌商品,尤其是頭部品牌/尖貨的“人設”“調性”越來越重要。消費者仍然願意為品牌付出溢價,但是品牌必須有溫度、有特色、有社交/內容屬性。 “調性”這個東西,看不見摸不著,似乎很虛無;但是,你一眼就能看出來誰有調性、誰沒有。調性不一定要高大上,也可以很草根、很野蠻;但是一定要獨一無二。

  微信將越來越不樂意被人“擼羊毛”,無論是被第三方還是朋友擼。它更希望拿流量進行廣告變現——在朋友圈投廣告、在公眾號或小程序投廣告、開通微信直播、加入好物圈,等等。拼多多可能是最後一個依托微信“私域流量”實現冷啟動的大型平台。想要社交流量?可以,今後就要花錢了。

  對下沉市場的爭奪進入最後階段,焦點在於鄉鎮、農村以及老年人。 2019年以前,人們討論的“下沉市場”還是“五環外”或四五線城市,現在要進入真正的底層市場了。這些區域/用戶的特點是:很不缺時間(但是缺樂趣),對價格比較敏感,生活圈子遠遠小於高端市場,移動互聯網閱歷也不是很深。拿下這個市場不一定有很大意義,但是先拿下來再說吧。

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如果淘系電商能夠一如既往地找到平衡、保持對貨物和流量的強大理解、對電商新趨勢保持較快的反應速度、高度注重第一線執行力,那麼它將以一貫的方式贏得2020年的戰局。但是,需要注意:與真正的戰爭不同,互聯網行業的商業戰爭一般不止有一個贏家。如果拼多多能夠繼續提高複購率、擴充SKU、加強履約能力、通過直播帶貨等方式增加用戶黏性,它也可以迎來一個很好的年份。這樣,到2020年結束之時,淘系電商將擁有7萬億以上的GMV,而拼多多將擁有1.5-2萬億;或許拼多多屆時已經成為全國第二大零售電商平台,或許沒有,不過這已經不重要了。

  如果雙方都不犯任何錯誤,那麼至關重要的決戰將發生在2021年。目前看來,淘系電商仍然佔據著先手,但是戰局瞬息萬變。在同一個夏天,戰線可能從維斯瓦河直接推到第聶伯河,也可以從伏爾加河直接推到多瑙河。這不會是一場你死我活的戰爭,因為雙方還有一些空白地可以佔領,而且可以共同壓制排名第三、第四的競爭對手。無論如何,這場競爭會非常好看。我們沒有人能預知未來,這就是未來的迷人之處。

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