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看了任正非67篇文章,找到了“華為之剛”背後的邏輯


看了任正非67篇文章,找到了“華為之剛”背後的邏輯 1

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  文/李陽林

  來源:舵舟(ID:duozhou001)

  上週最火的新聞,莫過於“李洪元&華為”。作為旁觀者,由於所掌握的信息不多,很難判斷這件事誰對誰錯。但是在時下流行迎合受眾,商品找用戶的時代,華為的回复,尤其在媒體的解讀下,確實十分的“剛”。

  華為回應如下:

“華為有權利,也有義務,並基於事實對於涉嫌違法的行為向司法機關舉報。我們尊重司法機關,包括公安、檢察院和法院的決定。如果李洪元認為他的權益受到了損害,我們支持他運用法律武器維護自己的權益,包括起訴華為。這也體現了法律面前人人平等的法治精神。”

  很多媒體把這段話簡單總結為四個字“你去告啊!”,更顯得此段回复剛中又剛。今年華為手機在國內的銷售增長突飛猛進,到年底市場佔有率可能會達到50%。在一部分大眾的認知裡,華為業績的保障在於人民買了愛國主義的單。而這次華為的回复,很難讓支持他的用戶接受。很多人覺得華為沒有同理心,有人希望華為能夠道歉。

  一個人有自己的性格,一個民族有自身的民族性格,一家公司也有自己獨特的文化。關注企業文化和團隊打造的舵舟,簡單回溯了一下,好像歷史上華為對於此類事件的回复,都是差不多的套路——一如既往的剛。

  比如很多年前,一個剛北大畢業的年輕人,加入華為一個月,就給任正非洋洋灑灑的寫了關於公司戰略規劃的萬言書。原以為自己獨到的見解能夠打動領導,但任正非的回復是:“此人如果有精神病,建議送醫院治療,如果沒病,建議辭退。”很剛。

  再比如幾年前,有員工吐槽華為的伙食太差。輪值CEO徐直軍發話:“研發人員也不是天之驕子,不能要求別的部門對你過度的服務。員工已經是大人了,應該可以自己生活,可以不選擇購買公司的行政服務。”很剛。

  再就是幾個月前,華為HR胡玲實名舉報領導不作為。在群情激憤的情況下,任正非回復了三條,其中有一句是這樣的:“發現一件事、一個人的不合理是容易的事,解決全局平衡的紅軍要動許多腦筋。大家要互相寬容、互相理解,協商溝通調整。”其實也蠻剛的。

  我們似乎可以看出,今天你“不喜歡”的華為,其實早就是這樣子了。如果他們過去不曾因為這個出問題,而且逐年向好,想必這次或許出問題的概率也不大,除非產生了其他連鎖反應。舵舟也問了華為的友商,這次“華為&李洪元”事件,會不會利好他們?友商很冷靜的回答:“不會,一起公關事件而已,很快就過去了。”

  直至現在,“剛哥”華為也沒有道歉,但是輿論似乎也在發生反轉。整個事件好像確實在友商的預料之中。

  那麼,華為憑什麼能這麼剛呢?一家公司對外的言行,是由他的核心競爭力,價值觀文化決定的。而一家公司的文化,核心競爭力,又跟它的歷史發展,創始人關係很大。舵舟試圖通過追溯華為,任正非的相關資料,來找到一些線索,沒想到發現了寶藏——從1994年-2011年,任正非的67篇親筆文章。通讀這些資料,我們可以找到華為言行背後的邏輯。

  邏輯一:不迎合群眾

  任正非最有名的文章之一,要屬2000年寫的《華為的冬天》。這篇文章中,任正非很重要的一個觀點是——安安靜靜地應對外界議論,希望全體員工對待媒體保持低調。華為又不是上市公司,只要對政府負責,遵紀守法好好繳稅,對企業有效運行負責就行了。早在19年前,任正非就說了——媒體有他們自己的運作規律,我們不要去參與。我們有的員工到網上辯論,是幫公司的倒忙。國家的事兒由國家管,政府的事兒由政府管,社會的事兒由社會管。員工應該干什麼?把精力用到本職工作上,不該說的話不要亂說,特別是乾部要管好自己的家屬。

這不,前兩天任正非在接受采訪中,就批了孟晚舟發佈公開信不合適:“人民都忙著要幹活,要創造財富,爭取改善自己的收入,不能消耗太多精力來跟她一起感受。”

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  任總的價值觀真的是數十年如一日的穩定。他在18年前,也就是2001年的文章《我的父親母親》開篇幾乎說了同樣的話:“我們不能在媒體上去辯論,這樣會引起爭論,國家紙(當年的報紙)太貴,為我們這樣一個小公司爭論太浪費。為我們這樣一個小公司,去干擾國家的宣傳重點,我們也承擔不了這麼大的責任。他們主要是不了解,我們也沒有介紹,了解就好了。”

  關於不參與討論,不迎合群眾的道理,任正非在2000年講了以色列總理拉賓的故事。拉賓主張以土地換和平,因為一旦阿拉伯人強大起來,他們又會流離失所,2000年後還能不能回來就說不一定了。但是拉賓的理念受到了極右勢力的反對,他們罵拉賓是叛徒,賣國賊。而沙龍是強硬派,會為猶太人爭取近期利益,所以人們擁護他。在任正非眼裡,前者是領袖,而後者是短視的政客。他的觀點是:“我們的領導都不要迎合群眾,但推進組織目的,要注意工作方法。 ”

  從這條邏輯就可以了解到,為什麼在輿論滔天的情況下,華為除了有一次官方回復後,再沒有任何聲音的原因了。如果這條邏輯被嚴格執行,除了孟晚舟挨批以外,愛在朋友圈說話的余承東同學,儘管是一腔熱血,估計也會挨批吧。

  邏輯二:化危機為機會

  成立於1987年的華為,穿越了多次週期,按照正常的創業邏輯,遇到的危機應該數不勝數了。 2000年,任正非在《華為的冬天》裡提到:“十年來,我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感,自豪感,而是危機感。”2004年,任正非再次提筆:“冬天也是可愛的,並不是可恨的,我們如果不經過一個冬天,我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的,華為千萬不能驕傲。”

  做企業的人都有感受,每一次企業遇到的危機,都是獲得迭代甚至重生的好機會。接下來跟大家說說華為歷史上的三場危機。

  第一場危機:山頭林立

  華為在1996年,經歷了一場危機。起源是因為業務的迅猛發展,團隊從上一年的800人增長到了2400人。人多了事情就多,當時已經出現了山頭林立,思想混亂的局面了。從草莽式發展到規模化發展,在當下依然是很多公司邁不過去的坎兒。對於當年年輕的華為,也同樣如此。任正非和他的團隊是怎麼化解了這個危機的呢?

  第一,在孫亞芳的帶領下,整個市場部來了一場大辭職,對固化的干部進行一次大整頓。這次大辭職在華為的歷史上影響深遠,直至三四年後,任正非還會帶著團隊复盤此事——為華為打下了乾部能上能下的文化基礎。

  第二,任正非引進了人大教授六君子,花了三年時間擬定了《華為基本法》。主要回答了三個問題:第一,華為為什麼成功?第二,支撐華為成功的關鍵要素有哪些?第三,華為要取得更大的成功還需要哪些成功要素?六君子之一的吳春波教授事後回顧,其實《華為基本法》確定之時,就是基本法作廢之時,重要的是這三年整個團隊不斷尋求答案,直至統一思想的過程。

  第二場危機:無人能製衡老闆權力

  華為在2002年,經歷了一場3G危機。簡單說來,就是任老闆提前預判市場,做了激進的戰略決策,結果市場環境並不買單,造成了公司現金流危機。當時公司已經是全員持股了,大家都等著分紅,沒想到還有折本的可能性。導致員工人心惶惶,還有的要求退股,任老闆也罹患抑鬱症。最後怎麼化解這個事兒的呢?

  據人大博士,華夏基石副總裁苗兆光的介紹,經過諮詢公司診斷,當年的華為是一家只有高管,沒有高層的公司。儘管有很多副總裁,但這些副總裁只有職位,沒有高層決策能力;有職務,沒有高層結構。決策者只有老闆,不用經過高層討論。這些描述跟舵舟目前服務的很多成長型創業公司的情況很像。

  華為在2003年實行了輪值總裁值。這個制度的推行源於這場危機的反思:建立真正意義上的高管層,成立經營委員會(EMT],對所有的決策進行論證表決,最大限度避免風險。

  第三場危機:輿論危機

  華為在2008年經歷的輿論危機,應該比今日的“李洪元危機”聲勢更浩大。據苗兆光《華為危機》一文中介紹,當年國家即將頒布《勞動法》,規定在公司工作滿十年的員工,可以自主與公司簽訂無固定期限勞動合同,而公司則沒有這項權利。華為在《勞動法》頒布前,花10億元買斷了7000名員工的工齡,然後大家重新競聘上崗,工齡重新計算。這個消息傳出去後,不僅大眾不能接受,連政府都無法接受,這分明就是鑽法律的漏洞,華為就是個血汗工廠。最後怎麼化解這個事兒的呢?

  任老闆在全公司發起全員“奮鬥者文化”大討論來穩定人心,“以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期持續艱苦奮鬥”等理念,就是這時候確定下來的。華為由此度過了這場人心危機,也明確了自身的價值觀。

  相比以上舵舟所舉例的華為史上的三場危機,李洪元事件破壞力要小得多。像華為這種體量的大公司,他們有成熟的危機應對機制,不是一場公關戰就能打垮的,除非他們內部已經壞掉了。 1998年,任正非已經回答了“華為的紅旗能夠扛多久”的問題,他的原話是:“只要持之以恆的堅持能上能下的按崗位目標責任的標準使用乾部,華為的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。華為內部的凝聚力,是抵禦外界風暴的盾牌。 ”

  貿易戰以來,華為做為被特朗普抓住的製裁典型,一時間國內群眾對其擁護聲越來越高,國內銷量持續上漲?那麼這個時候,華為的干部會不會飄飄然?大家會不會把環境的優勢,理解為是自己的了不起?儘管任正非一再提醒,不要把買華為與愛國簡單等同,但是效果就一定明顯嗎?

  也許這次李洪元事件,對於華為高層來講,也是好事。民意滔滔,隨時都有可能轉向,唯有堅持自身的核心競爭力,方可長久啊。

  邏輯三:華為有明確的員工審美取向

  在任正非的67篇親筆文章裡,主觀估計70%的篇幅都在說團隊打造。以他在1994年寫的《致新員工書》為例,對於員工華為是什麼態度,欣賞什麼樣的員工,其實任老闆早就說得很清楚了。

  第一,1944年出生的任正非,有很高的政治覺悟和敏感性。他首先強調華為人要熱愛國家熱愛人民熱愛中國共產黨,要遵紀守法,堅持真理。

  第二,任正非認真解說了“公平”二字。沒有絕對的公平,請大家不要期望過高。但是在努力者面前,機會均等,命運掌握在自己手中。

  第三,任正非不希望大家草率的提意見。特別是新來的,需要深入分析問題,找出解決辦法,踏踏實實去做。不要譁眾取寵。

  在他1997年寫的《呼喚英雄》一文裡,任老闆強調了廉政建設,他認為公司的廉政建設,是事關公司生死的問題。在他同年寫的《自強不息,榮辱與共,促進管理的進步》一文裡,他表達了對職業道德的重視,希望大家把集體利益置於個人利益之上,要清除有害集體的行為。

  試想,在這樣的價值觀指導下,如果網絡上對於李洪元職業道德的批判都是真的的話,請問,華為&任正非為什麼會道歉呢?損失的錢,哪怕銷量下降都可以找回來,價值觀一旦被破壞,重建就很難了。

  那麼,華為欣賞什麼樣的員工呢?在任正非1998年寫的《小改進,大獎勵》一文裡是這麼表達的:華為欣賞的是那些踏踏實實,認真努力,恪守職責,並不斷改進自己的員工。是對工作高度投入,追求不懈改進,時而還會犯錯誤和不善於原諒自己的員工。任正非說,敢於自我批評,在沒有深刻認識事物的時候,不亂發言,不譁眾取寵的員工才是華為事業的希望。

  捍衛公司的價值觀,保護為華為,為客戶真正做貢獻的員工的利益,才是華為應該做的。

  邏輯四:華為之魂是管理和文化

  1998年,是任正非對於管理深刻認知的轉折年,這一年他寫的文章最多,關於管理的探討也最多。而與這相關的背景是,華為的團隊規模從1995年的800人,增長到了1998年的10000人,營收從1995年的14億元,提升到了1998年的89億元。爆破式增長之下,掌舵人的壓力之大可想而知。在這個階段,任正非對於團隊的基本理念和價值觀有了大概的雛型。

  第一,管理卻不可照搬。任正非認知到人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題。對於萬人體量的公司了,這些都是可以引進的。但是管理卻不可照搬,適合於華為的管理辦法,需要靠全體員工共同努力確認,並與自身的實踐緊密結合起來,以形成適合自己的有效服務與管理體系,並暢行於全公司、全流程。

  今天受困於組織問題的創業公司感嘆“華為,你學不會”,沒有想到20多年前,華為也有類似的感嘆。如果你想成為真正的持久的武林高手,“練內功”是必不可少的,內功就是基本功,一步都省不了。吸星大法(拿來主義,走捷徑)不過是童話故事而已,而且在金庸筆下的吸星大法,也是有缺陷的:“一旦內息不慎走入岔道,極易走火入魔。如未能將各種內力融合為一,有內力反噬之險。”現實中,照搬別人的成功經驗把團隊搞散的情況不少啊。

  第二,沒有堅實的團隊基礎,擴張等於自殺。任正非在他《不做曇花一現的英雄》一文裡,追問了幾個問題:“大家想一想,如果我們產品既不可靠,也不優良,僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好,我們一下子撒出去一大批產品,那會是什麼結局?如果我們又沒有良好的售後服務體系保障,我們面對的將會是一種什麼樣的局面?”

  儘管太陽底下沒有新鮮事,但是很可惜願意去借鑒去學習的人不多。就在過去五年裡,曇花一現的英雄不計其數啊。 “秦人無暇自哀,而後人哀之,後人哀之而不鑑之,亦使後人而復哀後人也。”難怪杜牧的《阿房宮賦》能流傳千古。

  第三、沒有管理改進的願望,企業實際已經死亡;有管理願望,而沒有良好的管理方法和手段,必定效率低下,難免死亡;如果管理不從小改進做起,什麼事都將做不成。有人問任正非,管理之事如此繁瑣,請問什麼時候能鬆口氣?任正非的回答是:“只有到棺材釘上時才能鬆口氣。世界上唯一不變的就是變化,貫徹永恆的是管理改進。”

  現在找舵舟做團隊服務的企業,遇到的問題都非常的雷同——團隊規模虧大,創業激情衰退,團隊不思考,業績難以為繼。怎麼辦?從紅利期走來的老闆們,儘管已經意識到好日子不可能一直長久,但是在行為上還是難以改變。一心想在舵舟學到“一招制敵”的辦法,最好這事兒還能交給自己手下的二三四把手,不然自己親自上搞組織這事兒太繁瑣了,太累了。

  這種老闆,舵舟想說的是,你憑藉自身天賦賺到錢,是有可能的。但如果野心很大,想做大活得久,組織這一關必須從你自身開始過。中國目前還沒有特別成熟的職業經理人文化和條件,而如果你想建立起這套文化,千里之行始於足下,從自我批判,自我學習開始,從小事開始。

  第四,任正非非常在意管理的規範化、標準化,基線化。從2000年開始,華為奉行的就是對事負責時制,而非對人負責。對人負責則這個體係就是收斂體系,對事負責,則就是擴張體系。什麼叫做對事負責,就是強調流程與時效,而不用事事請示,簡化不必要確認的東西,不重要的環節。

  從這一點就可以看出,不管是任正非對於外界議論的回复,輪值CEO徐直軍對於外界議論的回复,還是華為HR對於李洪元事件的回复,基本上氣質、態度雷同。這家生存了30多年的公司,有了自己的生存邏輯,長到了自己的基因裡頭。

  任正非認為,只有規範化了,才可以快捷、準確和有序。按照舵舟的組織服務經驗,一家公司到了100人,其實就應該追求規範化了。因為老闆的管理半徑很難輻射到所有人,一旦這裡頭有太多標準不一的人為因素,委屈,撕逼,宮鬥就會很厲害,以至於浪費了我們寶貴的人力資源和時間。

  第五,資源會枯竭,唯有文化生生不息。任正非提到這句話的時候,舉的還是猶太人的例子。以色列國在兩千多年前被人家征服了,猶太民族遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來了,而且生生不息。結果兩千年後,猶太民族又在原來的地方重建了自己的國家。

  任正非認為,華為唯一可以依存的是人,是奮鬥的,無私的、自律的、有技能的人。他也意識到,要培養這樣的人,是非常困難的。用他自己的話說:“要真正培養一批人,需要數十年理論與基礎的探索,至少在心理素質上就關山重重,任重道遠。還不知有無人願意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳,並且要冒一生心血不成功的”懊悔”。

  1998年,當年的國務委員宋健找任正非談話,問他做企業最大的收穫是什麼?任的回答是:“‘浪費’了非常多的錢用於員工培訓。也許下世紀才能看到這些蘋果長熟。”很顯然,到今天的華為摘到了果實。

  邏輯五:華為之魂是客戶需求

  李洪元事件,就在吃瓜群眾等著華為反應的時候,或許人家在藉此機會,對整個團隊進行系統化的整肅,以此來強化自身的價值觀。從而保護18萬員工中,處於奮斗狀態,自我進化中的絕對大數,讓大家能夠對利益分配方式安心,一門心思,眾志成城服好公司的客戶。而非迎合外界表面的需求。

2004年,在任正非《認識駕馭客觀規律,發揮核心團隊作用,不斷提高人均效益》一文中,任老闆說,華為生存下去的理由就是為了客戶,全公司都要圍繞客戶轉,華為之魂就是客戶需求,而不是一兩個高層領導。當企業所有機制都在圍著客戶轉,轉著轉著就實現了流程化,制度化,公司就實現了無為而治。

  2009年,在任正非《深淘灘,低作堰》一文中,任老闆全面系統的強調了華為的客戶理念。什麼叫做深淘灘?就是不斷地挖掘內部潛力,降低運作成本,為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望,除了用努力工作獲得外,別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策,就是飲鴆止渴。什麼叫做低作堰?就是節制自己的貪欲,自己留存的利潤低一些,多一些讓利給客 戶,以及善待上游供應商。

  一家企業會消失,但是客戶永遠都會存在。如果企業想活得久,活得強,堅決以客戶為中心是絕對的真理之一。當一家企業上了規模,如何才能保證大多數人都能以客戶為中心呢?靠自覺肯定不夠,自覺需要機制的保障。任正非說:“華為將什麼都不會剩下,就剩下管理。所有的產品都會過時,管理者也會被更新換代,但企業文化和管理體系則會代代相傳。”

  任正非對於管理的重視,真的是從1994年念叨到2019年。通讀他這階段性的67篇文章,可以了解到,華為在團隊建設過程中,實際上是吃了不少苦頭,栽了不少坑。但是他們足夠重視,學習力強,也可能加上命好這一條,所以一路走過來了。

  為什麼“華為,你學不會”?光這份投入,都不是一般人能夠做到的。

  那麼李洪元事件,真的會對華為的銷量產生影響嗎?舵舟諮詢了業內人士,他們是這麼說的,華為手機之所以銷售量暴漲(據說明年的市場佔有率,將衝著70%去),是因為滿足了以下幾個條件:

  第一,按照他們“深淘灘”的價值觀,華為在2016年決定做手機的時候,就投入了1.5萬人的研發,而當時小米的研發團隊是120人。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發,這是競對無法比擬的優勢。所以即便華為的手機價格高於友商,但是客戶願意為價值買單。很多人表示用完華為,就不再想用蘋果了。

  第二,按照他們“低作堰”的價值觀,華為手機利潤率有15個點,有足夠的利潤空間分給經銷商。有了這層保障,華為手機就可以一路坦途縱深到市場的各個角落。

  第三、美國的製裁,讓華為從北美,西歐撤回了大量的渠道人才。這些人才成熟、驍勇善戰,回來以後廣泛的佔領市場,也是對手不可比擬的。

  第四,最後一條才是營銷,才是公關。

  所以華為為什麼剛?他需要因為“李洪元事件”道歉嗎?當他的核心價值觀被堅守住,保護了團隊里大多數人的利益,當他的客戶需求得到了滿足,那麼他的生命線就不會有問題。而如果李洪元事件中,確實存在職業道德的問題,確實不符合華為的價值觀(真相無從得知),道歉或者迎合外界,實際上就是自掘墳墓,動了自身的根基。

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