Categories
創造力

雷軍需要時間


雷軍需要時間 1

  歡迎關注“創事記”微信訂閱號:sinachuangshiji

  來源:盧泓言 (微信號:kuweidaoben)

  文/凡其

  小米手機份額在國內掉到第四。而前三的核心能量都是時間錘煉出來的。短期內靠錢是堆不出來的。手機這個最具科技含金量、競爭最激烈的製造業,眼下的前四名是一個完全體現時間價值的排名。

  華為是在通訊技術底層切入。假如一個地方的基站和交換機是華為做的,那華為手機很可能信號最好,因為自家產品適配。芯片和操作系統,更是32年技術凝結出來的。否則沒有被美國封殺的資格,也就沒有忽然席捲整個中國的颶風般的口碑。

  當年投資人想砸錢讓李彥宏早點把搜索技術開發出來,李彥宏說,技術這個東西像懷孕。一個窮人得10個月,十個富人也得10個月。

  OV都是90年代初期開始建的經銷商體系。段永平90年去了小霸王,95年出走創立步步高帶走了四個人,其中陳明永和沈煒分別做了OPPO和Vivo。 24年的捆綁,這個深度國內無人能及。這一年華為狂飆突進份額逼近50%,OV也被搶了份額,不過“人在陣地在”。陣地指的就是這些戰友級的核心經銷商。他們中很多人是從OV賺到第一桶金,是親人的感覺。只要他們扛住了,不繳槍,總有反攻的時候。

  OV這兩年在東南亞尤其印度也很厲害。那是國內的經銷商自己過去投錢鋪設銷售網絡。印度是跨越PC進入移動互聯網,所以營銷環境很像幾年前的中國。打法複製,很快把印度本地品牌幹趴下了。

  華為是30年量級,OV是20年,小米不到10年,於是排第四。互聯網沒有物理世界的限制,是一個抓住風口、借助網絡效應能極速通吃的行業。可手機這個互聯網的載體,恰恰是一個物理世界的東西,研發和渠道,都要跟物理世界的客觀規律和社會人情去積累。

  這是一個無比公平的事。但反過來也是一個令人絕望的事。

  所以雷軍需要時間。這是最本質的東西。雷軍小任正非25歲,小段永平8歲。無論是核心技術爬坡還是小米之家這樣的零售渠道的下沉,可能都至少要5到10年的長度才能實質性的追平。

  然後的問題,在這個時間差裡不能死掉。不僅不能死掉,還要維持一個夠大的量級,才有足夠的錢去投入。這是一個看起來挺難的事。也可能是小米股價一直不好的本質原因。

  不過有一件事啟發了一個新角度。

  昨天紅米發布了第一款5G手機,然後今天立馬股價漲了8.47%。幾個可能是買了小米股票的朋友急不可耐的在朋友圈裡說,“終於見到點陽剛氣了。”

  這是第一款在2000元以下的5G手機,1999。而比對手的兩款5G手機分別低了1200和1900。除了芯片不如對手,其他指標性能大部分更優。於是才有股價大漲,因為這是一款真正的“普及版”5G手機。而手機普及才能帶動突破網絡普及、應用普及、資費降低等等的5G瓶頸。

  為什麼幹這個事的是小米而不是其他。所謂的小米模式早已經被業內解讀到滾瓜爛熟,所謂極致性價比+互聯網渠道,已經被友商完整復製成一個又一個新的子品牌。那為什麼幹到最極致的還是小米。是其他家沒學到手嗎,還是不願意做。

  紅米這款5G手機能比對手少1200以上,客觀原因之一是它沒有4G手機的庫存拖累,不會擔心5G便宜了,手裡的4G會賣不出去。而要沒有庫存,那就必須真正實現沒有中間渠道。如果還有4G手機在層層渠道,那就投鼠忌器。

  小米這幾個季度,利潤率增加了5個點,利潤增加了大約60億,庫存的下降是146億,現金和短期投資增加近300億。這麼激進的變化,部分來自於對4G的清理,輕裝上陣,有足夠的彈藥衝擊5G。也只有真正實現了輕資產運營、沒有中間渠道、少營銷推廣,才能迅速調整。

  以前有個手機品牌的老大給我說。用戶體驗這個事,誰都會說,誰都會做,可你是不是真的信、真的做,那是另外一回事了。只有願意付出血的代價,才證明你是真的信一個東西。

  今天似乎明白。極致性價比這個東西,以及用極致性價比去反向塑造自己的組織和產業鏈條,跟用戶體驗一樣,也是一個誰都可以說可以做的東西。可是不是真的信,那就要看你是不是真的願意把毛利率從30%幹到9%,是不是願意真的放著1200或者1900不賺。

  這就是血的代價。小米(紅米)的毛利率是9%,而不是30%。這個數字本身說明了極致性價比這個東西,你是真的信,還是被迫跟進。這個數字就說明了你是不是還有分利給中間商,以及層層庫存會不會拖住你。

  問題來了。一個一句話就可以講清楚的模式,為什麼那麼不容易被落實?把價格降下來,砍渠道和營銷,說起來一句話,但做起來要求另一種組織,這種組織要降低運營損耗,然後產生出效率。這些東西再反過來影響你對它的信心。

  時間是個有正反面的東西。正面看,你要把一個東西從無到有的積累起來,需要時間。反面看,你要把一套已經積累成熟的東西,比如流程和架構,比如根深蒂固的思想和習慣,要把這套東西去掉,那也需要時間。養成一個習慣如果需要一年, 完全化掉這個習慣,可能也得要一年。這也是時間的無比公平的地方。

  原來如此。

需要知道,極致性價比這個東西,對於其他人來說,是一個需要時間才能慢慢深入思維、跟身體長到一起的東西,在雷軍這裡,更可能也不僅僅是做小米9年就錘煉出來的。

  雷軍44歲也就是做小米3年時說了一句話:“喬布斯說活著為了改變世界,我說活著是為了科技報國,你信嗎?”

  實踐這句話雷軍用了27年。

  1988年求伯君開發出wps,1992面雷軍加入金山,98年做總經理。這就是那一代金山人的夢想,用wps在中國抵擋住微軟的壟斷。即使在最艱苦卓絕、彈盡糧絕的時候,也沒有放棄wps,用做遊戲、殺毒的錢去養。 2007年金山上市後離職,可是幾年後求伯君還是把雷軍請回去,繼續把wps撐起來,不讓它倒下去。

  最後是2019年11月18號wps上市,股價漲了200%,市值600億。雷軍作為董事長,這個在中國本土抵抗微軟唯一的存在,揚眉吐氣的一天,最終成了。

  wps的31年,雷軍的27年,在其他人這裡就是一個數字,但在當事人這裡,就是時間的力量。這麼長的時間,才把“科技報國”這個東西完整的實踐出來。這叫“真的信”。

  華為32年的技術,OV24年的渠道體系,雷軍27年的科技報國,都是一個東西,時間的力量。在小米這裡,科技報國的具體含義就是極致性價比,如果民工或者學生用不起,造成機會不平等,那就是科技未能普及,科技未能報國。 9年前是小米把手機價格打掉上千元,9年後還是紅米把手機價格打掉上千元。這是真的信。

  今天實際上紅米繼承了極致性價比的靈魂。紅米服務全球70億用戶的70%。換句話說,這是要科技普及大眾。當年小米模式走通之後,對手都推出了一條“極致性價比”產品線來模仿和pk。小米就推出了紅米,讓紅米走這條路,然後小米這個品牌就解放出來,走向高端,跟對手做一對一的競爭。

  這一年小米整體在國內份額掉得不少,但在國外異軍突起。在國外,友商沒有了在國內的品牌號召力和渠道體系,而小米堅信的極致性價比依然大行其道,在印度這樣的新興市場做到第一,在西歐這樣的成熟市場Q3也漲了90%。據說,現在全球銷量紅米和小米已經七三開,國外和國內七三開。紅米Note7系列11個月賣了2600萬台,Note8三個月賣了1000萬台。

  雷軍幾年前說,小米最重要是三件事。第一,做好產品,第二,分品牌,第三,國際市場。

  紅米是這三個事情的節點。第一,紅米是分品牌,守的是極致性價比這個信仰。第二,極致性價比是打國際市場的主力,尤其當國內對手在國外失去其獨特優勢。第三,極致性價比讓科技普及大眾,這是科技報國的內涵,是雷軍的價值。

  往後看五到十年,是小米利用對極致性價比這一信仰的死守,賺到錢和換來時間,用以投入到核心技術和銷售體系,然後跟對手全面pk的時候。反過來,華為和OV也完全一樣。最後拼的是進化的能力,把不同的功夫在自己身上融會貫通的內力。這是一個在很多行業和領域都通行的道理。

  雷軍需要時間。看來他也有這個時間。

雷軍需要時間 2

(聲明:本文僅代表作者觀點,不代表新浪網立場。)