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豐巢收費被噴模式差,五問快遞櫃:真的是模式差嗎?


豐巢收費被噴模式差,五問快遞櫃:真的是模式差嗎? 1

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  文/keykey7

  來源:一千二百字(ID:word1200)

先是在勞動節前,豐巢宣布了新的服務標準,免費為取件人保管包裹12小時,超時後取件要費收,同時推出會員月卡“對沖”這個單次收費業務;緊接著在節後以上市公司公告形式宣布,將中郵智遞(速遞易)併購為子公司。公告內容不再贅述,新聞裡都有。

  兩個動作背後邏輯非常明顯,收費的底氣源自對市場份額的掌控力。豐巢在2017年已經併購了中集e棧,進一步吃進中郵速遞易後,掃清了市場上的競爭對手,把能用錢解決的問題先解決掉,剩下的一方就是菜鳥以及背後已經“站隊”的通達系快遞。

  此舉的意義在於,提前把未來潛在的價格戰成本轉換成併購成本,想藉“份額”之力來提升市場議價能力。這看起來更像一個成本控制戰略。快遞櫃模式至今不能盈利,不可能像共享單車當年那樣比著融資燒錢,成本控制上相對要精打細算。

  這事的潛在影響不會小,剁手黨今後的收貨體驗會改變,下面分析幾個可能關心的問題。

  1. 快遞櫃舒服了誰?

  主要涉及四方:快遞員、收件人、快遞櫃運營方、物業。

毫無疑問,快遞員是滿意的,省去爬樓,單位派件效率提昇明顯;物業也樂意,快遞櫃入駐小區不是免費的,它也能改變平時一部分包裹被臨時堆放在物業或門衛室的情況;運營方本身就是推動這個商業模式的,不必說;最後就是收件人,與前三方的一致訴求相比,收件人的訴求最複雜,因為消費者各有各的情況。

對於上班族、經常出差的人,放快遞櫃可能更方便,降低溝通成本,提升了確定性;對於大件包裹、老人代收快遞、家離快遞櫃較遠的、物品有保鮮時限的,強制放快遞櫃可能就是添堵。

  2. 選擇權該給誰?

  末端配送最重要的是什麼?並不是一味追求時效、上門,而是盡可能增加確定性。所謂確定性是取件人心裡預期的取件時間和實際送達時間的匹配度。確定性意味著省心。

  淘鮮達、京東到家這類本地即時配送的方便之處就在於,可將送達時間精確到半小時範圍內。有時候會遇到快要超時了,配送員打過電話來說他先幫你點確認收貨,然後晚幾分鐘送達,不想因超時被平台罰款。雖說不符合規則,但背後反映出這類配送員的壓力與這種配送模式的確定性優勢。

  相比,電商包裹的物流是一個更長的鏈條,倉配、幹線運輸這些環節都是標準化的、時間與成本可控,唯獨末端是難以標準化的。要不要放快遞櫃誰說了算?理應是取件人說了算,最好在下單時就能選擇是否用快遞櫃取件。但電商與快遞通常是兩個主體,各自利益訴求不同,不像電子麵單、數字地址庫那樣雙方積極推廣,很快普及,快遞櫃選項這塊沒做好。

  那麼這個工作就轉嫁給了末端快遞員,但如果每單都要求快遞員打電話詢問放快遞櫃可以嗎,一來電話費付不起,二來這樣耽誤的溝通時間與提升效率的初衷相悖。當快遞員問也不問就把包裹放進快遞櫃裡時,取件人很可能會抱怨,誰讓你放櫃子裡了?這就是不確定性造成的溝通成本。

  3. 該不該收費?

  先亮明我的觀點:應該,但有前提。雖然是私人企業設立的,但快遞櫃屬於公共設施,佔用公共資源超過一定時限,理應付出一定的成本,這是合理的。但有人會說,快遞櫃不是我讓它進小區的,沒跟我商量過,這屬於強制接受服務。所以這就回到了上面的選擇權問題,前提是你怎麼區別對待取件人的訴求分層問題?

  當年共享單車比拼投放、佔滿馬路便道時,也沒跟行人商量過,只不過行人能主動選擇騎或不騎。但你說我們集體投訴將它們清理出便道,現實中又沒有這個能力,所以只能任由它在資本加持下瘋狂擴張。

  客觀說,快遞櫃緩解了末端配送壓力,在一些場景下方便了取件人,這也是豐巢敢於嘗試會員制服務的用戶基礎。豐巢不是第一個嘗試超時取件收費的,它至少從2018年就一直在試探市場,從點贊免費取,到打賞取件,再到這次的每超時12小時加收0.5元,說明它一直有這個盤算。

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亞馬遜從2017年開始在全美的物業公寓樓推廣Amazon Hub快遞櫃,它的模式是物業出錢,當時是10000-20000美元購買一個快遞櫃,安裝在公寓樓裡,物業通常會免費提供給居民使用。該快遞櫃是開放模式,不只服務於亞馬遜自己的包裹。取件人在下單時可選擇快遞櫃,包裹送到後,他會收到一條取件碼,三天內可在快遞櫃前掃碼免費取走,三天后滯留包裹會被視為退貨,被快遞員收走。

  物業圖什麼?它的算盤是從由此節省的物業人員開銷上收回無償提供快遞櫃服務的投入成本,相當於把它當作居民繳納的物業費中所包含的一項增值便民服務。除了公寓樓,亞馬遜快遞櫃也與便利店、超市等合作,那就是另一套協議模式了。

  4. 收費能讓快遞櫃盈利嗎?

  國情差異確實很大,國內快遞櫃很難靠賣設備賺錢。我們來看一下國內快遞櫃的成本與收入結構。成本主要是快遞櫃的硬件、運維成本,考慮到中國小區的分佈密度,高覆蓋率背後是巨大的重資本投入與折舊費用。如果按照一些運營方的設計,以後還能存放生鮮、快餐等對溫度有要求的貨物,涉及到快遞櫃的技術迭代,成本會更高。

  快遞櫃的收入結構主要包括,快遞員使用櫃子的協議費用、廣告、超時收費、會員費、寄快遞、暫存、社區生活的增值服務。

  廣告可以投放,但這個市場能有多大?快遞櫃不是分眾傳媒的電梯廣告,這個場景具有大流量、必經之路、注意力排他等特點,而快遞櫃是真正的用完即走,其流量和注意力不足以支撐可觀的廣告規模。這個場景和共享單車打廣告類似,基本上是個偽命題。不是說不能投,而是難以靠廣告支撐利潤。

  再說社區O2O增值服務,這個是把快遞櫃作為社區服務、熟人經濟的一個入口,想藉此撬動一些延伸服務。回想一下順豐嘿店是否實現了這個設想?如果它作為一個實體店沒有實現,那這個任務交給快遞櫃又勝算幾何?快遞櫃具備用戶黏性,但不具備延伸場景下的黏性,用完即走是最好的。

豐巢開曼財務數據,單位元,來源順豐控股最近公告豐巢開曼財務數據,單位元,來源順豐控股最近公告

  所以它的利潤支點理應是直接收費,向使用它的快遞員和取件人進行雙向收費。上述公告給出了豐巢(即豐巢開曼,豐巢採用的是VIE結構,由境外的豐巢開曼協議控制境內的業務實體)近期的盈利數據,2019年公司淨虧損7.8億元,收入16.1億;2020年一季度淨虧損2.4億,對應收入3.3億,如果簡單乘4推算,很可能一季度的虧損擴大、收入增速降低了。但一季度因疫情影響是一個特殊時期,很多小區不讓快遞員進,快遞櫃利用率必然降低,因此不具有財務數據上的代表性。

  對比歷史財務數據,豐巢2016年收入2200萬左右,淨虧損約2.5億;2017年收入3.1億,淨虧損3.9億。說明在收入大幅增長的同時,成本費用可能得到了一定的優化,使得虧損的增幅得以控制。再結合,快遞櫃的生產與投放通常屬於資本性支出CapEx,計入資產負債表中的資產項目,等待後續年份折舊,這幾年豐巢的總資產增加幅度不算大。或許不能給它扣上瘋狂燒錢擴張的帽子,盈利拐點未來可期。

  資產負債表上,截至2020年一季度末的資產與負債總額均比截至2019年底時大幅減少,資產減去負債後的淨資產即所有者權益變化不大。一般,資產與負債同時等比例減少有多種情況,像償還債務是常見原因之一。側面反映了這種模式的運營與現金流壓力。

  5. 快遞櫃是個好模式嗎?

  是。快遞櫃解決了一部分收件人的痛點,主動需求是存在的,他們是潛在的會員客群。在互聯網模式中,能夠直接收費的模式(區別於廣告這種間接收費模式),像遊戲、雲計算、付費訂閱等,通常都是因為它能直接為客戶或用戶創作價值。共享單車模式不是差,而是很多公司沒有解決好投資回報率與折舊率問題,現金流不穩,當資本斷流後,資金鍊也就跟著斷了。快遞櫃不能再走這條路。

遞四方在香港推廣快遞櫃遞四方在香港推廣快遞櫃

  未來就看這個主動需求的市場規模有多大。隨著人們在上門隱私意識、上門安全意識、付費意識方面的提升,預計會有更多人將快遞櫃作為末端收件更靈活的一個選項。這可能比推廣垃圾分類更難,上海垃圾分類整體看初有成效,不排除居民主動分類會產生一絲成就感,是和更文明的習慣靠攏,但快遞櫃沒有這種成就感,涉及到錢,觀念改變起來就更難。

  國家郵政局數據,2019年全國智能快遞櫃的箱遞率在10%左右。說明快遞入櫃還有很大的提升空間,不妨給予長期視角去觀察,不必苛求短期盈利。但它如果不能解決好確定性和選擇權的問題,沒有規範管理制度,一線快遞員任性操作,將招致更多的用戶抱怨。

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