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任正非組織變革動員:想掙錢多,上戰場衝鋒去!


任正非組織變革動員:想掙錢多,上戰場衝鋒去! 1

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  文/任正非

  來源:心聲社區、藍血研究(lanxueyanjiu]

  12月9日,華為對外公開了10月23日任正非在公司組織變革思路討論會上的講話。在講話中,任正非透露了華為正在進行三個方面的組織變革,即合同在代表處審結、人才差異化管理、幹部管理。

  任正非表示,組織變革主要目的是為了避免官僚主義產生,增強作戰能力。任正非為此要求機關高級幹部三年中必須要有一年在基層,如果無法一整年都待在基層,至少每年要去一、兩個月。

任何變革都會遇到困難和阻力,為此,任正非要求以作戰序列為切入點,分三層推進,第一層,從代表處和代表處CNBG系統部基層變革先啟動,第二層到地區部有關能力中心、資源中心的建設,第三層到機關CNBG,用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革。

  對於乾部和人才管理,任正非認為,強調的專業類崗位是高穩定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環流動,待遇也能有穩定的生活保障。

  任正非還表示,繼續堅持對管理者的末位淘汰制。如果想掙錢多,上戰場衝鋒去,英勇衝鋒才有破格提拔的機會。

  ——藍血題記

  以下為任正非講話全文:

任正非組織變革動員:想掙錢多,上戰場衝鋒去! 2

  任正非在公司組織變革思路

  討論會上的講話

  2019年10月23日

  一、為什麼要變革?公司組織變革主要目的是為了避免官僚主義產生,增強作戰能力。

  隨著公司規模增長,高級幹部越來越集中在後方,前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權力審批集中在上層,帶來的後果是什麼?官僚主義產生。我曾去過土庫曼斯坦,當年它們純利幾千萬,辦事處主任只有14級。我去拉薩辦事處,西藏通信設施少,座談時下面黑壓壓坐了一大片人,辦事處主任只有17級,我對徐直軍說,能不能對拉薩辦事處試行改革,拉薩辦事處沒有必要對齊每個專業。我去蒙古國代表處,這麼小的國家市場,有線、無線分工太細,後來我們強調系統部要圍繞作戰實現端到端全流程打通。約旦代表處連續三年虧損,當時我去座談,下面也是黑壓壓一大片,有位HR來了三年,居然沒有一天下過基層。有個代表處一位員工熱情奔放、謙虛可人,16年工齡,16級,而且跨幾個地區部工作過,這個人內部公關能力強,就是沒有作戰成績,各級領導又喜馬屁,人用錯了地方。如果選擇到國際會議中心作接待經理,也許不至於被淘汰,選錯了崗位難免被淘汰。現在實行代表處改革,內部公關作用不大了……

  如果華為公司按照這個體制運作下去,前途堪憂,我才有了改革動機,希望能調整過來。我們不能一直躺在勝利的功勞簿上,否則有可能就會輸掉。今年外部的打壓把大家敲醒了,我們正在被激活,藉這股東風對作戰組織和機制進行調整。

  第一,希望做強作戰“彈頭部”,要選拔一批在前線作戰有成功經驗的人,提拔起來,讓他們擔負授權的指揮責任。這樣的將軍多了,後方流程就不要這麼長;高職級的機關幹部要敢於下“連隊”當兵,在戰火中檢驗,重新爭取自己的職位。當然,並不是說現前線崗位人員原地漲級,而是提高了崗位任職標準,按照新的標準去選拔能擔負職務的人,現崗位人員要多努力,你們有優先被選拔權。優秀“彈頭”,不只是指最尖上的系統部的鐵三角,還包括“彈藥”在內的客戶粘性和網絡粘性崗位。當一大批“將軍”、優秀專家在前線作戰的時候,後方很多流程實際上都不需要這麼複雜,這樣倒逼機關大幅度精簡。

  第二,目前AT管理團隊是高層任命,基層員工沒有製約措施,將來能否改革試點,高層有提名權,按崗位數量差額提名150%,由各相關部門打分,由下面員工評議再產生?老百姓有發言權,可能會讓管理者有所畏懼。同理,地區部投票,代表處要參加;對機關投票,前線要參加。

  第三,我曾聽到有人遠程電話指揮合同簽署,結果發現他連合同原本都沒有看過,如何能正確指揮?不在前線看過地形,如何能打勝仗呢?所以,機關高級幹部三年中必須要有一年在基層,如果無法一整年都待在基層,至少每年要去一、兩個月。總體來說,我們盡可能不要產生官僚主義,要有作戰能力,就是這個原則。我們要允許不能流動的干部逐漸轉向職員崗位。

  二、如何變革?優化作戰隊形,優化作戰序列,加快組織新陳代謝。

1、組織:從代表處和代表處CNBG系統部基層變革先啟動,第二層到地區部有關能力中心、資源中心的建設,第三層到機關CNBG,用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革。

  我們現在沒有條件全面改革,因為有的“樹”沒有長大,長大的“樹”在災難時期也不敢改革。目前只有CNBG基本穩定了,可以改革煥發能量。

  我認為,改革應該需要三至五年才能完成:代表處組織結構改革可能需要兩、三年,地區部組織改革再往後也要兩、三年。當它們運作有序後,就可以推動後方改革了。

  第一,CNBG的改革預計明年底會有些眉目。今年完成第二批16個中小代表處改革試點的展開,和三個大代表處的試點方案提出,明年上半年完成從小代表處到中代表處、大代表處的改革模型,明年底再對試點地區部改革模板給出結論意見,接下來改革CNBG機關。 CNBG改革成熟以後,再改其他幾塊業務,但是CNBG的改革現在可以廣而告之,讓大家知道CNBG在做什麼,以此借鑒思考自己的管理模式。地區部只改革了CNBG這部分,其他部分先按原來方式操作,新辦法管新的,舊辦法管舊的,下次改到其他模塊時,再並進改革模塊。

  第二,研發組織還沒有進行改革,因為他們正在緊張補洞攻關中。一是,我們強調研發要增強活力,也是一種改革。研發每年必須輸出幾千人到市場、供應、生產及其他體係等,才能補充相應的新生力量。這樣其他體系的大部分補充人員無需在大學裡招聘,可以直接在研發人員中招聘,具有研發基礎還更好。二是,研發要聚焦,不要亂擴展項目。

2、幹部與人才:堅持對管理者的末位淘汰制,建議增加員工對乾部的評議約束機制;專家通過考核與循環考試進行篩選,以考促訓,以貢獻結果評價員工;建立清晰、穩定的專業崗位隊伍;精簡的編餘人員撤退到地區部、公司機關的戰略預備隊,培訓考試合格後再上戰場。

  如何劃分專業類崗位?長期做確定性工作可以先列為專業類崗位,逐步覆蓋。我們強調的專業類崗位是高穩定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環流動,待遇也能有穩定的生活保障。當然,如果想掙錢多,上戰場衝鋒去,英勇衝鋒才有破格提拔的機會。而且有些崗位不需要本科生,大專生也能勝任。這樣專業隊列就逐步清晰了,當然,對於不好劃分的崗位也別硬劃分。

  為什麼先從代表處改起?代表處的富餘人員可以向地區部或公司預備隊輸送,經過訓練以後,還有可能重返作戰崗位。接著改地區部,最後改革機關。將來機關一定會定崗、定編、定員,隨著我們經驗越來越豐富,管理工具越來越強,機關的作用越來越小,不需要聚集這麼多“將軍”。所以,對一線的人員首先是關懷,敞開戰略預備隊的門,歡迎精簡下來的努力員工再訓後,再選擇崗位。

  我暫時還沒有思考如何選拔領袖型人才,當前考慮的是,組織改革最後精簡出來的編餘人員如何給他們妥善安置?不是清理以後就“草菅人命”,也要有人情,還是要為員工曾經做出的歷史貢獻和他們的生存環境考慮,努力工作的編餘人員向地區部、公司機關戰略預備隊撤退,輸血培訓再上戰場,做出成績再定級。當然,不努力工作、吊兒郎當的干部可以直接在當地裁撤。

  以後我們再講組織性(比如AT團隊)的考核應該怎麼做,一步步來。這樣整改下來,可能十年以後公司的組織結構和人才結構就逐漸走向穩定狀態。

  三、組織變革管理如何運作?

  第一,公司正在進行三個變革項目:合同在代表處審結、人才差異化管理、幹部管理,特別是流程和邊界性問題。丁耘對CNBG以及代表處改革已有深入認識,可以繼續抓下去。等代表處展開多BG後,胡總主要從行政角度看問題,考慮CBG的改革並加進來。

你們的“火”從阿根廷合同審結和莫斯科的專業崗位改革開始燃燒起來,燃到泰國代表處模型的變革、拉美地區部的中台變革,逐漸擴大捲進去改革的隊伍,火越燒越大,最後是行政改革(組織結構、管理方法)。與代表處有關的會戰,如合同在代表處審結、人才差異化管理、地區部平台變革,現在這三塊是各自為戰,到一定程度以後要進行會戰。變革打通以後,從下慢慢往上走,中間基層還有哪些變革,新的開發起來,一層層往外走。

  第二,在CNBG的改革過程中,會產生一批改革人才。大國代表處改革工作組由吳偉濤擔任組長,當他把泰國代表處改明白以後,允許全球代表處PK,改革要與當地實踐結合起來。

  地區部中台的改革由鄒志磊擔任組長,把地區部改革的意見綜合起來,形成模型,然後試點。

  報送:董事會成員、監事會成員

  主送:全體員工

  二〇一九年十二月六日

任正非組織變革動員:想掙錢多,上戰場衝鋒去! 3

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