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創造力

貴族順豐丟掉自負


文 | 劉宇豪

來源 | 虎嗅網

多年前王衛放棄加盟,選擇直營時肯定不會想到,這在未來居然會導致順豐速運(下稱“順豐”)企業文化的病變。

2012年,順豐開啟戰略轉型。那是順豐迄今為止最接近成為與阿里巴巴、騰訊同一級別公司的機會(參考當時阿里和騰訊的市值),而順豐的企業文化卻在全程幫倒忙。正如該時期下某位參與順豐戰略規劃的顧問對虎嗅Pro說的,相比外部意見,順豐管理層更喜歡自己的判斷。

2015年,當王衛終於發現這個隱藏於順豐文化中的頑疾時,命運女神正在離順豐而去。 “在一些新的業務領域,很多同事帶著順豐的品牌過去,卻不自覺地流露出一種自負的感覺。這種’自負’讓客戶包括外面的很多人感到不舒服……我感到驚訝,也很疑惑,怎麼順豐培養出來的人會這樣?”

2017年,王衛再次強調了一遍類似觀點,“若老闆固步自封,認為自己很了不得,不和別人合作交流,未來這個企業一定會被邊緣化。”

2018年,順豐股價腰斬,市值一度只有一千億元出頭。但是,順豐因自負所造成的實際損失遠遠超過K線圖上的數字。

過去幾年,順豐逐漸放下自負,試著走出轉型失利陰霾。具體表現為2016年上市募資重新加碼航空、運轉中心等物流資產的投入力度(鞏固核心業務壁壘,防備“通達系”,2018年后防禦對象確立為中通);2017年圍繞豐巢25億元A輪融資展開對最後一公里的佈局(搶奪社區入口,當年爆發與菜鳥的爭端);2018年成立新夏暉、收購敦豪供應鏈大陸業務(深耕B端業務,對抗京東物流)。

今年4月份,順豐市值重回2000億元,自救初見成效。

那麼,順豐作為僱員人數超過11萬的大型組織,究竟為什麼會產生系統性企業文化病變?自負對順豐造成了哪些數字不可估量的損失?最後,順豐又是怎麼丟掉自負,走出轉型失敗陰霾的?

順豐文化病變的徵兆

我認識一位管理者,他在幾年前離開順豐,加入中通快遞(下稱“中通”)。儘管當時順豐頭頂籠罩著轉型失敗的陰霾,但行業地位依然不可動搖。至於中通,根本沒人意識到這是一匹黑馬。因此,那看上去是一次富有遠見的跳槽。

不過,在我們的對話中,讓人印象最深的並不是那起跳槽背後的深思熟慮,而是當事人離開順豐後的外界反饋。他說,他的前同事們無不驚訝於他的選擇。在順豐內部,比去“通達系”工作(不算基層員工)這種情形更少見的,可能只有新員工來自“通達系”。“(當時)我身邊沒有(前通達系同事)。 ”他回憶。

離開順豐或是加入中通並不會引起注意,但當這兩件事變成同一件事後,便不那麼尋常了。 “前同事都跑來問我,你怎麼去那了啊?”他告訴我,“他們覺得任何一個從順豐出來的人都不該去‘通達系’。”

過去幾年裡,順豐和它的締造者王衛一直是各類評選榜單的常客,不湊巧的是,“通達系”和“通達系”老闆們往往不在那些榜單中。在大部分與順豐有關的話題或是討論上,總有人這樣評論,“中國祇有兩種快遞,一種是順豐快遞,另一種是其它快遞。”

在國內快遞物流領域,順豐是性感、高級的代名詞。這家公司在10年前就是投資人眼裡的“中國版Fedex”、“國際模式在中國最好的實踐者”,而它的對手——“通達系”在相當長時間裡都被視為一群在人格獨立上岌岌可危並遲早要垮台的散兵游勇。

從一開始,這樣的對比就摻入了其它東西。京東創始人劉強東用“搬磚頭”、“打醬油”評價“通達系”,與上文那位跳槽者的前同事們的疑惑在本質上沒太大區別,他們比較優劣的標尺是身份、血統,而不是市場競爭力。如果一家公司的人才篩選標準是以保證身份、血統純粹性為前提,那這家公司很難在擅長領域以外獲得突破。

自負從何而來?

自負不會被任何一家公司寫進企業文化,但你可以在絕大多數公司中找到這種特質。在這些公司中,自負有時來源於領導者的某種性格特徵,比如傲慢、偏見;抑或與戰略制定者的視野、格局不夠寬廣有關。

順豐大概率不在上述情況之列,即便是順豐的對手,也從不吝嗇對王衛的讚美,他足夠謙遜卻又不失王者風範。在順豐內部,王衛是典型的克里斯瑪型領袖,具有強大號召力。他本人還是一名佛教徒。也正因如此,自負情緒在順豐內部最終演變為系統性問題就更令人吃驚。

事實上,在對該案例的複盤中,虎嗅pro發現,順豐的自負情緒由誕生,再到變為集體氛圍,極有可能是長年使用單一思維和行為模式的產物。如果把順豐視為個體,那此個體的演化過程則十分接近撒切爾夫人的那句忠告:

“請注意你的思想,他會影響你的行為;請注意你的行為,他會形成一種習慣;請注意你的習慣,他會成為一種性格;請注意你的性格,他會改變你的命運。”

在最初階段,自負與順豐無緣。但當順豐通過某種策略持續收穫成功和市場尊重,卻又不思進取時,隱患就此被埋下。在這個階段裡,過去的成功經驗開始成為企業衝出舒適區的阻礙。

由於中國快遞業的特殊性——加盟型快遞公司的存在,在相當長時間內成為了順豐的陪襯,他們起初活得併不瀟灑,甚至有些狼狽,負面新聞也層出不窮,彷彿存在的唯一意義就是凸顯順豐的優越與正確。這是順豐自負心理產生的開始,外界對順豐肉麻的吹捧,以及看貶“通達系”則進一步助長了順豐的自負情緒。

當這種情緒最終擴散至集體共識,並開始影響企業決策時,負作用終於徹底爆發。在2013~2015年戰略轉型期間,順豐試圖在其它領域複製快遞業務的成功,而他們的思路是採購一個比一個高級的商品,並指望消費者為此買單。事實上,這根本不是市場的真實需求。這並不奇怪,因為順豐的市場分析基本建立在過去的成功之上,忽視甚至無視了“通達系”背後的平價電商市場——阿里正是壯大於這片土壤之上。

下面我們將通過順豐的具體發展來解釋上述演變過程。

從滿足市需求,到引領需求,再到脫離需求

正如上文所述,順豐自負情緒的產生是伴隨企業經營一定時期後多方因素共同作用的結果,而非早已有之。對市場需求的響應上,順豐在2015年前依次經歷了承接市場需求-引領市場需求-脫離市場需求三個階段。

順豐在快遞業務的高端定位,誕生於前兩個階段。

今天很少有人意識到,20年前落後的社會信用體係是促使順豐佈局高端市場的動力所在。來自市場的信任程度,直接決定了快遞公司的訂單數量。由於當年加盟商或是快遞員卷貨跑路的新聞常見諸報端,因此當時市場對於快遞的首要需求是安全,其次才是快。在這個階段下,順豐通過直營模式的強管控性,很好地承接了市場首要需求。

以加盟模式為主的“通達系”是怎麼承接安全需求的呢?嚴格來說,幫他們解決這個問題的是淘寶。客戶無需信任“通達系”,信任淘寶足矣。對“通達系”來說,解決訂單來源的代價則是收費從此受制於淘寶的商家定價。

至此,順豐與“通達系”走上了兩條截然不同的道路。順豐招兵買馬需要資金,收費自然高,久而久之便形成了穩定、可靠、不便宜的市場認知。滿足安全需求後,順豐意識到“快速”的重要性,於是走上了一條包機、租飛機、買飛機、建機場的進階之路。該階段下,順豐在品牌形像上完成了從穩定、可靠向高級、高效的躍遷。

移動互聯網來臨前,盤踞商務快遞市場的順豐依然緊握主動權,但來自電商的快遞訂單增速正快速放量。若以此為分界點,順豐在之後對市場的走勢開始出現誤判。數年來他們一直獨享的商務快遞市場的高利潤,可能帶給他們一種在電商快遞堅持高端路線依然能贏下去的錯覺。至於“通達系”所佔據的平價市場,他們根本沒興趣。

上市之初(2016年),順豐的首份年度報告稱“代表著中高端需求的電商B2C模式逐漸成為主流,而C2C模式的佔比逐漸減少帶動了電商快遞市場的快速發展”。他們相信,自己所代表的中高端需求會越來越旺盛。

事實上,那份報告中提到的趨勢至今未成氣候。而真實的市場變化是這樣的:

首先是電商快遞的集中度迅速提高,一大批二三線加盟快遞公司迅速破產兼併。這些二三線快遞公司的消失出讓了一部分市場份額,中通抓住機會迅速成為行業集約化的受益者,證據是2017年以來連續上漲且位列第一的市場份額。由於電商快遞價格低廉,沒有做好心理準備的順豐根本沒辦法參與到紅利瓜分當中。後來的事實證明(順豐在2019年針對中低端市場推出特惠專配),順豐的直營網絡並非無法承接經濟快遞,只是順豐高層從開始就沒做好相應準備。

其次是在那三年間,電商業湧現出諸多對非中心化流量運營的電商公司,典型代表是拼多多。常年適應低價競爭的“通達系”快遞公司第一時間就開闢了淘系電商以外的第二增長點,但是順豐由於準備不足,再次晚了一步。

於是,在2019年的投資者開放活動裡,順豐口徑變成了:

“特惠專配並非短期產品,中國快遞業的快速增長主要原因在電商件市場,所以我們特惠專配還是主要針對這塊需求。”

“我們順豐的資源在年初(2019年)有一定富餘,司裝載率不高,現在公司考慮用冗餘的資源來做這塊業務,所以邊際成本很低。我們現在推出這個業務之後市場反應是非常好的。 ”

順豐在2016年上市,被中通追上淨利潤也就是2018年的事,期間不過2年。只需2年,就可以鬆動順豐在上個10年裡積攢的絕對優勢,由此可見自負的巨大代價。

自負是怎麼讓順豐痛失好局的?

之所以說順豐的自負是系統性問題,原因正是他們在快遞業務之外居然也沿用了相同的經營思路。如果說快遞業務受到挑戰對順豐來說只是陣痛,並不會根本動搖其行業地位。那最具想像力的順豐商業項目的折戟則在一個相當長的周期裡斷送了順豐邁向更高級形態的可能性。

順豐於2012~2015年開啟的戰略轉型沒多久後,順豐優選迅速成為這種自負文化的首個受害者:

2012年投入運營的順豐優選,由於高端定位帶來的高客單價,讓消費者敬而遠之。作為國內最早一批生鮮電商品牌,順豐優選的活躍度始終不高。其首任總裁劉淼上台僅5個月便被撤換。

劉淼是首個在媒體採訪中稱王衛為“精神領袖”的順豐高管(大概也是唯一一個),他當時口中“搭建品質生活社區平台”基本完全來自於王衛的授意——品質生活追求質量,更講究品味,但與普羅大眾關係不大。幾年後,王衛在反思順豐商業失利上,承認順豐在經營順豐優選、嘿客時,用的是過去的經驗,由此錯過了大眾市場。

劉淼之後,作為戰略性項目的順豐優選被交給順豐老兵李東起手中,李東起當時的另一個身份是順豐航空總裁。也就是說,李東起是一名來自快遞業務的高管,而他對順豐優選的定位忽然變成了“幫順豐完成冷鏈物流進化”。

據《21世紀經濟報導》對李東起戰略規劃的記載,順豐涉足電商做生鮮食品平台,實際上是為自己涉足冷鏈物流做準備。他還預計,按照順豐的規劃,未來3~5年,冷運業務將成為順豐的支柱之一。

儘管頂著戰略項目的名頭,順豐優選也實在難逃被降級嫌疑。從李東起的意圖來看,順豐不僅沒意識到優選的定位問題,反而用物流思路來操刀電商,一個證據是:

當時,順豐優選有80%的選品來自海外,20%來自國內。李東起認為,順豐優選的選品結構有利於降低原本順豐從國外返回的飛機腹艙的空艙率,從而優化物流成本。

可這件事與電商經營的本質有什麼關係呢?

順豐嘿客(後改名順豐+、最終歸入順豐優選線下網點)是這種自負文化的第二個受害者,而該項目的失敗對順豐的打擊顯然不比優選帶來的要小。

即便用今天的目光來看,嘿客都是極具前瞻性的商業部署——既符合今天的各類社區店、前置倉、店倉一體、雲倉概念,又能承擔菜鳥驛站等最後一公里設施的配送功能。

2014年中旬誕生的順豐嘿客被認為是架起一張同城網絡的關鍵支點,同時也被認為是連接快遞網絡與同城網絡的樞紐。戰略價值之大具體如下所示:

一,嘿客以社區店姿態出現,高密度和獲取訂單的能力可極大降低順豐同城網路的物流成本;

二,嘿客在末端配送的作用遠非快遞櫃可取代。嘿客是對快遞網點的完美補充,同時提供到店自取的備選方案;

三,嘿客能與順豐優選形成協同(線上下單,門店發貨),用提振前端銷售的方式,進一步降低後端物流成本

實現上述狀態的前提是激活嘿客,嘿客完全可以在訂單健康的前提下接受戰略虧損。只是後來的事情我們都知道了——順豐商業在順豐上市前夕被剝離,宣告了嘿客項目的失敗。

順豐在失去這個最重要的橋頭堡後,甚至被影響到了主營業務——他們不得不在末端配送的另一個解決方案快遞櫃上加大投入來減少損失。

關於嘿客與優選之間協同得失的具體細節此處不再展開,但有一些問題是不言自明的:作為大面積觸達C端的嘿客為何追求各類華而不實的炫技(比如說虛擬購物機)而不是最接地氣的生鮮零售上?再比如順豐優選為何始終不肯放棄高端執念?很多年後盒馬也碰到過類似問題,這些問題背後所指向的答案是一致的:不接地氣很難做好C端生意。

貴族精神不是自負,那會是獨立嗎?

2016~2019年,是順豐為此前戰略轉型失敗買單的3年,也是收起自負,擺正自我的3年。

2014年之前,你只能在這家公司看到時效件,和自我陶醉的高端商品,因為當時的順豐,想的是怎麼創造市場需求。但現在的順豐業務更加多元化,也更接地氣,他們大多數業務在高端定位之餘,也開闢了經濟服務,這是尊重市場需求的表現。

定價策略的變化是表象,背後是心態變化。

最直接的例子是,順豐在2019年針對中低端市場推出特惠專配(用於填倉),降低了運營成本的同時(提升滿載率),也止住了市場份額下滑的頹勢。後者尤為關鍵,在規模效應大於一切的物流領域,沒有貨量一切免談。順豐正一改往日高冷形象,放下身段,積極投身於搶奪“二類電商”所帶來的業務增量的浪潮當中。

在快運領域的例子是,順豐快運(當時叫順豐重貨)於2018年1月宣布進軍全公斤段,擴增100~500KG的小票零擔業務。小票零擔目標客戶為省際運輸的主流中端市場(服裝、家電、零售、製造等利潤中等行業,價格敏感度高,對時效及品質要求中等)。順豐直接喊出在時效不輸同行的前提下,給予9折優惠。

2018年3月,順豐收購加盟制快運公司新邦物流,拿下後者1150個快運網點,成立獨立品牌“順心捷達”(現在叫順心快運),試圖以加盟模式在全網規模上追趕通達系。

以價格戰介入中端市場、擁抱加盟模式,這些舉措在順豐20多年的發展上都是頭一遭。

另一方面,儘管曾經的自負葬送了順豐觸達C端客群的機會,但也讓順豐得以把精力集中在B端客群上。

在這裡,順豐的高端定位依然是個優勢,但一些跡象顯示他們不再為了高端而高端,而是試著站在客戶一側重新挖掘隱藏需求。

他們希望化劣勢為優勢——由於在多年前“三流合一”(商流、物流、資金流)的佈局遭受挫折,順豐反倒保持了做為第三方獨立物流公司的純粹性,這意味順豐對所有客戶需求的響應是平等處理的,不會像京東物流那樣胳膊肘“內拐”,在第三方和自營上傾向自營(京東物流獨立出來多少能減少這方面影響)。

順豐上下正對此形成共識,比如順豐管理班子在向外界解釋“為啥沒有和大型電商合作”時是這麼說的,“公司確實沒有依賴特定的平台,事實上這更應該被認為是一大優勢,因為如果考慮到客戶自身的銷售情況和客戶數據不會被控制,不少客戶將會更加青睞和獨立第三方的物流公司合作。”

再比如順豐集團汽車行業執行副總裁曾海屏非常直接的表達:我們順豐的特點是,我們不信A不信T也不信J,我們是獨立的第三方物流企業,我們是為全行業提供更專業的物流解決方案,而不是利用末端來獲得更多的信息導流。

放到幾年前,順豐這麼說大概會被外界嘲笑為“自欺欺人”,或是“吃不到葡萄說葡萄酸”。但時過境遷,眼下國內各行各業對商業壟斷的做法的警惕性都變得相當高,順豐曾經的劣勢變成了有現實依據的優勢。據虎嗅pro所知,一些商家對商流與物流同時被電商公司掌握這件事非常抵觸。

儘管如此,順豐可能也很難回到過去那個“人見人愛,花見花開”的日子了,這未必是壞事。人們總說,挫折能讓人看清自己。

2019年之前,因自負埋下的種種隱患,差點把這家快遞龍頭公司逼上絕境。現在看來,在生存和死亡的選擇上,順豐選擇了前者。正因如此,才有瞭如今這個放下自我,和以前活法大為不同的順豐存在。