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美團外賣83%佣金都花在配送上,但騎手也不賺錢,錢去哪裡了?


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  文/惟喬

  來源:蛋解創業(ID:manjiechuangye)

  疫情之下,餐飲商家與美團外賣的矛盾激化。

  從2月份以來,廣東、四川、河北等多省市的餐飲協會“逼宮”美團外賣,要求降低佣金、取消獨家合作。有商家表示,新入駐平台甚至要到了26%的分傭。

平台方與商家雖然是利益共同體,商家賺不到,平台也賺不到,但在內部,實則也有“分贓”的問題,為什麼會呈現這種情況,難道不能像其他行業渠道與商家一樣,大家都賺到錢嗎?比如手機行業,手機廠商給到門店足夠多的利潤提成,大家都賺錢,豈不美哉!

  這篇文章,我們嘗試解讀以下幾個問題:

  1、美團外賣真的提高佣金了嗎?

  2、漲佣金真的能解決美團的困局嗎?

  3、美團外賣抽的錢都花到哪裡去了?

  4、能不能通過降本增效降低配送成本?

  5、同樣是平台,美團為什麼不能像阿里巴巴那樣賺錢?

  6、抽20%的佣金對餐飲店來說意味著什麼?

  7、為什麼餓了麼沒有成為主要攻擊對象?

  外賣平台的佣金真的高嗎?

  首先我們來看一下,美團外賣對外公開表示,80%的商家佣金比例在10%-20%,這話不假。美團財報顯示,2019年平均佣金率12.6%。

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  但是,對普通商家而言,平均與自己並沒有半毛錢關係。落到自己身上是20就是20,是26就是26,你能為平均數做貢獻,但平均數無法為你做貢獻。

  那些能拿到低佣金的,多半是大品牌,麥當勞、呷哺呷哺、海底撈、喜茶等等,他們本身體量大,又有自己的小程序、App,有籌碼和美團談判。普通商家則沒有。

  這和線下購物中心是一個邏輯。購物中心以低價把星巴克、海底撈、優衣庫等大品牌請進來,他們來了,商場有流量,有流量就能吸引普通商家入駐,靠普通商家的高租金、入門費去彌補收入。

  外賣平台也一樣,需要品牌商家入駐,來吸引C端用戶。有時為了獨家,甚至會以漲佣金來要挾商家。

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  從這張表中可以看出,餐飲協會主要控訴的對像是美團外賣,為什麼餓了麼沒有被推到風口浪尖上呢?

  這與雙方的市場份額有關。 Trustdata發布的《2019年Q3中國外賣行業發展分析報告》顯示,美團外賣交易額佔比達65.8%,遠超餓了麼。行業老大,自然更硬氣。美團外賣推出獨家合作制,商家只上美團外賣,佣金抽得低,美團外賣和餓了麼都上,佣金高。佣金方面,美團外賣比餓了麼高出3-5個點。餓了麼沒有獨家要求,也是因為老二的原因,沒有這實力。

  那麼,能成為疫情下雙方的主要矛盾,這20%的抽成對餐飲商家來說究竟意味著什麼?

  我們從餐飲店的成本與收入結構可以看出。

  通常一家餐飲店,原材料成本佔營收的30-40%,人工佔30%,房租佔15-20%,各種損耗水電攤銷約佔5%,淨利潤只有5-20%。這個利潤率差異很大,主要是看營收多少。人工、房租、攤銷等都是固定的,營收越高,利潤率就越高。

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  假設一家店全靠外賣,扣20個點,只能是虧本。純外賣店是通過降房租和人工實現利潤為正,是另一種情況。大多數連鎖品牌為了保住利潤,會把外賣佔比控制在30%以內。這個分成被平攤後,門店也能賺錢。差一點的店也將就能過,雖然商家苦平台久矣,但中國人一向是能忍則忍。問題是疫情期,堂食幾乎沒有,全靠外賣,還成了賣一單虧一單,過不下去了,面臨著倒閉。

  於是只能把矛頭指向美團外賣,誰讓他是外賣界的老大呢。當然,也不排除是藉機向平台施壓,之前是想乾一直沒找到時機。

  另一邊,美團外賣也叫苦,從外賣業務誕生以來,虧了5年,2019年才實現盈利,並且是微利,一單只賺2毛錢,為什麼還這麼多人搞我。

  從美團的財報也能看到,2019年外賣佣金收入496.47億,餐飲騎手成本410.42億,占到佣金收入的83%。

  佣金83%都花到配送上,為什麼騎手卻沒賺到錢?

  可明明我們每次點外賣都是單獨付配送費,有減免也是商家出錢,即使有補貼,平台方也不可能支出這麼多吧?

  騎手每單能賺5-10塊,其中顧客支付5塊左右,平台補貼1-3塊,如果配送費有減免,由商家支付。而平台每單抽佣最低標準就是5.5元,簡單算一下,補貼給騎手的也沒有占到83%。

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  而另一方面,騎手卻也在哭訴,賺得太少呢?

  美團研究院發布的數據顯示,70%的騎手月收入在5000元以下。收入高的都是長時間工作換來的,公眾號全天候科技報導過廈門的專送騎手,每天工作12小時,月入8000左右,同條件下眾包騎手只能賺6000左右。

  要回答這個問題,我們必須要了解騎手體係是怎麼運作的。

  外賣騎手有數百萬人的規模,如何保證如此龐大的人員體係正常運轉,絕對不是下個App接單這麼簡單,必須有一個嚴格的體系製度。而這個體系一定是樹狀的,一層層的。現在外賣平台採用的是加盟制度。

  美團外賣的騎手分為兩類,一類是專送,一類是眾包。

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  專送相當於全職。起初美團外賣在北上廣深杭五個城市有直營,站長為平台員工,但後來全部改成了加盟制,由加盟商統一管理,騎手是加盟商的正式員工,採用派單的方式。而眾包像是兼職,騎手符合條件就能自由上崗,由外包人力資源公司統一管理,騎手做一單拿一單的錢。

  無論是哪一種,都是很長的等級權力鏈條。處在最底端的是外賣騎手,騎手上面有站長,站長上面有加盟商,加盟商上面是平台方,而平台方內部也一個管理層級,渠道經理——區域經理——大區經理— —事業部總經理——事業群總裁。眾包的則是騎手——人力資源公司——平台。

  每一層都有大量的人員。比如望京這片地方,一家外賣平台就有6個站,6個站還分屬不同的加盟商。可想而知到全國,騎手幾百萬,管理騎手的人數也是以萬計。

  這麼多人要幹活,都要錢。而且體系越龐大,越容易滋生腐敗,用更現代一點的說法叫內耗更大,這是無法避免的。

  公眾號全天候財經報導過一家代理商,騎手每跑一單,代理商可收入1.1元。而美團外賣2019年第三季度日均訂單量同比增長38.1%至2680萬單,照此推算,平台一年為代理商分成就支出104.4億,占到騎手支出的四分之一。

  在現有的體系下,這個成本很難降低。

所以外賣配送體系,並不是我們所見的商家和用戶付配送費,配送員拿錢幹活這麼簡單的道理,背後我們看不到的支出還有一大堆,這是保證體系能正常運轉所必須的開支。

  配送環節能實現降本增效嗎?

  外賣配送,有一個很大的問題,每單都是騎手從商家拿到貨,直接送到顧客手裡。我們會看到,兩個騎手從相鄰的兩家店送到同一棟樓,這是N對N的配送模式。假如能一個人帶著五六單跑,那不就是增效了嗎?

  針對這一點,我們也許能從快遞中找到一些思路。

  快遞採用的是1對N的模式,先把快遞送到前置倉,再由前置倉統一配送給附近的顧客。阿里做菜鳥驛站,就是打通這最後一公里,把多家快遞公司整合起來,集中送貨,將大幅降低配送成本。據估算,每單可以便宜1塊錢。別看只有一塊錢,阿里CEO張勇說,中國快遞一年500億,菜鳥負責300億個,光這一項就能讓快遞公司多賺300億。

  那麼外賣配送能否採用“餐廳——前置倉——顧客”這種配送方式呢?這樣就能大幅提高騎手的配送效率。

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  很難。這套體系,一定是建立在訂單足夠多的情況下。菜鳥一年300億個,平均每天接近1億單,而美團外賣日均不到3000萬單。訂單少了,投錢建前置倉,反而不划算。

  更重要的是,外賣的需求峰期明顯,就中午和晚上是兩個高峰期,其他時間都很閒,怎麼能保證前置倉的利用效率呢。

  除非美團能找到更多可運的東西,讓閒時的運力不會被浪費掉,比如生鮮電商、B端食材配送等等,這兩項業務也是美團正在大力做的事情。

  同樣是平台,美團為什麼賺不到阿里那份錢?

  降本增效難以走通,多提供一份價值,多賺一份錢可以嗎?

  你看同樣是平台,電商的佣金很低,天貓才3-5%,阿里不一樣很賺錢。

  阿里主要賺的是營銷的錢。阿里媽媽為阿里貢獻了超過六成的收入,阿里媽媽做的是廣告營銷服務,鑽石展位、直通車都其核心產品。

  美團發布了2019年第四季度及全年財報,數據顯示,美團全年收入975億元人民幣,其中外賣營收548.4億,占到整體的56%。

  而美團的餐飲廣告投放系統2019年收入51億,只占到總收入的5%左右。

  也就是是說,美團要以廣告費為主,早就喝西北風了。

  這與餐飲和電商的業務邏輯有關。

  電商是基於全國的業務,每一家店都在與同行業的所有商家競爭。一家店很容易被淹沒在龐大的信息中,所以為了獲得更好的曝光,商家不得不花錢做營銷推廣。

餐飲是基於地理位置的服務,周圍3-5公里才是目標客群,每家店的競爭範圍都劃成一個個圓圈,在這個圈裡,競爭者少,只要你口味好,品牌做起來了,不用推廣也能自然獲得流量,營銷的價值並不大,所以美團很難靠營銷獲得主要收入。

  那麼在增長壓力之下,短期內美團最容易的一種做法是增加外賣佣金。

  佣金能維持美團帝國嗎?

  佣金是最大的收入之一,但這顯然不是長遠之計。前面我們也說了,餐飲行業的淨利潤​​本來就低,美團能擠一點是一點,現在都擠得商家開始反抗了,空間差不多也就這些,你還想靠提高佣金來保持業務增長,肯定是不可能的。

  而中國外賣市場逐漸飽和,要獲取增量也很困難。

  互聯網的邏輯是免費提供服務獲取流量,然後再靠流量通過其他業務來獲得收入。騰訊能做成這麼大,不就是掌握著流量入口麼,而本身流量賺錢不多,全靠遊戲等業務。美團同樣可以利用手裡的流量去做更有可能、空間更廣闊的事。

  美團擁有最大的資源是線下商家。 C端用戶算不了什麼,阿里有、騰訊有、今日頭條也有,唯獨這線下商家,美團有的最多。

  在這方面,美團可以做的有兩個方向,一是餐飲供應鏈,二是生鮮電商。都是藍海,都是互聯網化不同的領域。這也是美團正在做的。相比之下,美團還做過的酒店、打車業務,都已經存在巨頭,競爭門檻不低。

  美團在餐飲供應鏈的嘗試,比較失敗。

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  2018年,美團上線快驢,旨在建立餐飲食材B2B平台。美團這一步走得很有實力,有餐飲商家數據和資源,還投資了上游食材供應商亞食聯。亞食聯擁有蝦、魚、牛肉的食材供應。美團的地推團隊也是業界一流。在經歷快速發展後,短短幾個月快驢覆蓋38座城市,單月進貨銷售額超過4億。但是只做了1年多,快驢就開始收縮,相關負責人離職。美團聯合創始人王慧文表示,消費互聯網發展速度非常快,但是產業互聯網變化速度非常慢,兩者結合在一起,並不只是快慢之間的結合,還包括生產機體、運作方式、文化、價值觀等完全不同,兩者結合在一起會產生非常多的困難。

  生鮮電商難做,是整個行業的共識,盒馬鮮生、每日優鮮、永輝、物美等等在做這塊業務的都在摸索。早期做生鮮電商,將綜合電商的套路複製過來,失敗了;後來,每日優鮮把用戶做細分,通過前置倉配送來提供服務,但現有供應鏈無法支撐起細分用戶的需求,做得也不算成功。傳統商超做電商,則更多是把線下搬到線上。疫情之下,對生鮮電商的發展,是一個機會。

  總結:

  外賣配送體系在美團的商業體系上不完整的,只是其中一部分。

  目前配送體系的投入成本非常高,美團外賣要實現盈利,短期的做法只能提高佣金,但這依然是一個薄利的生意,只能靠量。而外賣市場的天花板很低,主要服務白領人群,現在已經接近飽和。

  所以美團要突破增長,靠收佣金也無法實現。如果騎手還能配送其他訂單,就能利用規模效應來賺取更多利潤,這是美團正在構建的。美團的另一個資源商家也是一大優勢,做餐飲供應鏈,同樣也能利用到配送團隊。只有有足夠配送量的保證,配送體系的成本才能降下來。

  商家難、平台難,歸根結底還是整個體系的問題,靠前期燒錢快速做起來的外賣市場,有很多低效率、高消耗的問題。想要發展下去,去調整,目前只能犧牲一部分人的利益。

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